ПРИМЕР GE вдохновлял многих. В 2000 году группа «Объединенные машиностроительные заводы» (ОМЗ) начала реструктуризацию. Среди ее целей называлось создание в перспективе «плоской и прозрачной организационной структуры».

Активизировалась продажа непрофильных активов. ОМЗ стала выводить отдельные направления в дочерние структуры и поощрять рыночные отношения между ними. «Единственный вид деятельности, который нельзя передать в аутсорсинг и купить на конкурентном рынке,— это принятие решений»,— заявлялось в 2003 году на презентации ОМЗ «Как мы изменяем нашу компанию».

Тогда же гендиректор ОМЗ Каха Бендукидзе подвел первые итоги реструктуризации. Например, выделение инструментального предприятия в самостоятельную компанию повлекло сокращение закупок инструмента в полтора раза. Вывод службы автотранспорта позволил сократить издержки на автоперевозки на 15%, а служба стала в Екатеринбурге вторым по значимости АТП: до этого услуги внешним потребителям приносили ей 1% доходов, в 2003 году — 35%. В 2000-м был продан «Северстали» за $35 млн прокатный стан–5000 в Петербурге, приносивший ежегодно $1 млн убытков. Новый владелец инвестировал в него $100 млн, в результате ОМЗ продолжила покупать продукцию стана, только уже более высокого качества. Все выведенные непрофильные активы показали высокую эффективность.

Еще одно публичное напоминание о плоских организациях поступило в 2005 году — от компании «Миэль». Среди основных задач ее реструктуризации были названы «построение современной и эффективной структуры и увеличение скорости принятия решений за счет делегирования большего объема полномочий топ-менеджерам компании». В другом сообщении пресс-службы это было сформулировано коротко и по-русски: «создание плоской компании». Выяснилось, что по мере роста бизнеса ряд специализированных отделов (новостройки, загородная недвижимость, коммерческая недвижимость, брокеридж, франчайзинг) вырос из детских штанишек и потянул на самостоятельные бизнес-единицы. Эти структуры стали либо 100-процентными «дочками», либо фирмами с внутренним акционированием, но контрольный пакет всегда принадлежит холдингу «Миэль». Инициатива преобразования компании родилась у председателя совета директоров Григория Куликова и председателя правления Романа Мурадяна (последний — известный апологет идеи плоских компаний, в феврале 2006-го ушел из «Миэля» и создал собственную компанию — брокерский дом «Золотые ворота», тоже очень плоский).

Надо отметить, что продвинутость «Миэля» в понимании оргструктур объясняется просто. Хотя уже 14 лет компания занимается недвижимостью, в 1990-м она была создана как МП «Московская информационно-электронная лаборатория», занимавшееся разработкой и обслуживанием систем управления.

Быстрый и плоский

НО, КРОМЕ заявлений о намерениях, реальных примеров плоских организаций крупного и среднего размера СФ найти почти не удалось. Чаще всего подобные структуры встречаются там, где владельцам приходится иметь дело с талантами: ИТ-бизнес, креативные агентства, СМИ, гостиничный бизнес.

Тагир Яппаров, президент компании «АйТи», говорит: «Плоская модель уместна там, где есть задача управления талантами, как в хай-тек-индустрии. Здесь любой специалист в конкретном проекте при реализации конкретной задачи может оказаться „выше” иерархического руководителя, также работающего в рамках данного проекта. Руководитель должен быть гибким, чтобы иметь достаточную масштабируемость — быть где-то руководителем, а где-то не являться лидером».

Особые требования здесь не только к руководителю, но и к сотрудникам. Суворов говорил: «Каждый солдат должен знать свой маневр». Это значит, что хотя бы один маневр сотрудник должен уметь делать по своей инициативе. «Эта модель ориентирована на очень дисциплинированных и самомотивируемых сотрудников,— считает Тагир Яппаров.— В ней гораздо выше требования к профессионализму, коммуникационным навыкам, умению работать в команде, личностным качествам. И основные управленческие риски связаны именно с персоналом, которому в данной модели делегируется гораздо больше и который должен работать гораздо эффективнее».

По словам директора компании «Азимут Сеть отелей» Сергея Лысенкова, в компании структурные связи ограничены тремя уровнями иерархии. Менеджер оценивает вклад плоской структуры управления весьма оптимистично: по его словам, «она добавляет компании минимум 30% скорости и эффективности».

«Наши стандарты построены на активном участии сотрудников в совершенствовании системы обслуживания гостей,— объясняет Сергей Лысенков.— Так, мы ввели позицию белл-мэна по инициативе сотрудников, занимавшихся заселением,— им часто приходится помогать пожилым гостям нести чемоданы. А в меню завтрака добавилась яичница, по которой тосковали некоторые гости. Ну, а раз жарим яичницу, то решили и блины печь».

Все специалисты сходятся в том, что дело не в модели, а сама плоская модель не панацея. В свое время, говорит Тагир Яппаров, США, где активно внедрялись навыки, необходимые для командной работы, стали лидером в разработке софта — бизнесе, построенном на модели плоского управления, но потеряли лидерство в конвейерном бизнесе, который построен по иерархическому принципу.

«Преимущества, которые дает такая модель,— это способность к быстрым изменениям, быстрому реагированию на любые возможности и новые задачи, стоящие перед компанией,— объясняет Яппаров.— Однако эта модель противоречит существующей на сегодня в России культуре. К сожалению, у нас пока только идет период выхода из сложившейся жесткой иерархической системы государственного управления, что сказывается на культуре корпоративного управления».

Так ли сильны национальные традиции в теории и практике управления? Тагир Яппаров привел очень неожиданный пример — выступление Ангелы Меркель на открытии выставки CeBIT 2007. Признав, что плоское управление пришло из ИТ-сферы, она заявила, что эту модель сейчас нужно шире внедрять и в государственном управлении. То есть модель плоского управления движется в структуры, которые были всегда сугубо иерархическими. Что, впрочем, требует от нации развития очень важных навыков в целом — коммуникации, совместной работы, умения работать с более профессиональными людьми, чем ты сам. Такие навыки нужно воспитывать начиная со школы. И эти изменения достигаются десятилетиями.