Что подразумевается под крупными компаниями, легко понять. Транснациональные корпорации имеют много общего со старыми добрыми советскими министерствами, НИИ или ПО (производственными объединениями). Прежде всего вертикальную иерархическую структуру, до боли напоминающую армейскую вертикаль власти. Эта структура перекочевала и во многие нынешние российские холдинги, где вход на некоторые этажи разрешен только людям с нужным уровнем допуска, а сотрудникам доступна лишь та информация, знать которую им положено по статусу.

Что из этого выходит, всем известно. Медленное и печальное прохождение информации, подтормаживающий документооборот между этажами власти, томительные согласования решений (часто встречающих тихий саботаж незаинтересованных служб или лиц). Что еще хуже — замкнутые функциональные подразделения живут своей жизнью и встречают рычаньем «чужаков» из соседних департаментов (производственники не любят маркетологов, продавцы не любят снабженцев и логистов, бухгалтерия ненавидит всех). Каждая служба борется за влияние в компании. Каждый сотрудник борется даже не за должность, а за статус (доступ к «телу», к информации, к этажу иерархии). Внутри отделов развивается круговая порука начальников и подчиненных: шеф грудью защищает любимчиков в надежде, что они поддержат его в нужный момент,— это уже готовая организованная группировка, способная на злоупотребления.

«Я несколько лет проработала в крупных компаниях, наших и международных — там 70% действий уходит на политику,— объясняет Наталья Степанюк.— А у меня КПД 100%! Нет иерархии — нет и поводов для интриг».

Крупный малый

ОРГАНИЗАЦИИ с минимумом иерархии и свободным взаимодействием сотрудников называют адаптивными, или просто плоскими. Кто-то скажет: это для малого бизнеса. Вовсе нет.

«Я могу послать сообщение по электронной почте любому сотруднику компании и попросить о помощи… Если я не знаю, к кому обратиться, я могу просто послать сообщение Биллу Гейтсу, а он перешлет его нужному человеку. Потрясающе!» Эти слова рядового сотрудника Microsoft приводит бывший партнер McKinsey & Co. Йон Катценбах в своей книге «Почему гордость важнее денег».

А вот генеральный менеджер Dell в России Сергей Тарасов недавно получил письмо от Майкла Делла (поздравление с назначением на должность). Господин Тарасов называет структуру управления в Dell «простой, прозрачной, доступной для понимания и предполагающей возможность роста и изменений компании».

Не забудем, что каждый крупный бизнес рождался как малый. Еще 35 лет назад никто не слышал таких слов, как Wal-Mart или The Home Depot, а 20 лет назад — про Dell. Молодые нахальные и мобильные фирмы ворвались на рынок с новыми идеями и без почтения к «лидерам индустрии» — и вот уже Wal-Mart ставит на место Sears и Macy’s, а Microsoft и Intel прекращают фестиваль IBM.

Как им это удалось? Гуру управления Том Питерс в своей книге «Представьте себе!» объясняет наглядно: «Сделайте 3,5 шага. Это примерно  10 футов . Повернитесь на 90 градусов. Сделайте еще 3,5 шага. Это еще  10 футов . Повторите еще дважды. Так вы опишете площадь размером 100 квадратных футов… что меньше, чем средняя спальня для гостей! Такова площадь, необходимая для хранения запчастей на заводе OptiPlex компании Dell Computer, который производит 80 тыс. сделанных на заказ компьютеров… в сутки. Dell устранила из своей расширенной цепи поставок все бюрократические проволочки». Вот и все объяснение.

Сейчас новые лидеры озабочены тем, чтобы сохранить былой предпринимательский дух, и опасаются шустрых новичков. А General Electric занимается этим всю свою историю, со времен Тома Эдисона, одного из «отцов-основателей». Питерс назвал GE «самой разобщенной из всех гигантских компаний». А также «саморазрушающейся». Огромный конгломерат производит газовые турбины и трансформаторы, авиадвигатели, телекоммуникационное и медицинское оборудование, информационные системы, а также предлагает консалтинговые и даже финансовые услуги. Но все это делают независимые подразделения, самостоятельно определяющие свою тактику на рынке.

Перезагрузка