Представьте себе, что ваш бизнес растет, как на дрожжах, оборот увеличивается с каждым годом и ваша маленькая фирма вот-вот должна превратиться в серьезную компанию. Вы осознаете, что хотите сохранить и развивать свой бизнес, но для этого вам придется многое поменять… Именно в этот момент и должен совершиться переход от полулегального существования к максимальной прозрачности, от решения ежедневных проблем к долгосрочному планированию. Переход зачастую болезненный. Человек сталкивается сразу с кучей взаимосвязанных проблем, которые нужно решить: это и правовые проблемы, и организационные, и проблемы с сотрудниками. А с какого конца начать разматывать этот клубок — непонятно.
О том, что нужно предпринимателю, чей бизнес давно готов к такому переходу, рассказала газете «Бизнес» Елена Трубникова, основатель и владелец аудиторско-консалтинговой группы «Финэкспертиза».
Легко и приятно
— С какими сложностями в основном сталкивается предприниматель, когда решает перейти от малого бизнеса к среднему?
— При таком переходе компания должна перестать расти и начать развиваться. В отличие от спонтанного роста развитие — это планомерный процесс, коммерческий успех которого зависит в том числе от интуиции собственника, а кроме того, и от других, более конкретных факторов.
Основная сложность на этапе «взросления» возникает с тремя моментами: пресловутым «выходом из тени», управлением информацией и делегированием полномочий.
Представьте себе состояние удачливого торговца, который видит, что его товар расходится, как горячие пирожки, но при этом понимает, что по мере процветания бизнес закономерно привлекает внимание фискальных органов. Владелец не может контролировать все сам, но чтобы отдать контроль в руки менеджеров, надо понять, что отдавать и как контролировать.
На моей памяти многих останавливал уже пункт первый в приведенном списке… Если же этот математическо-психологический барьер успешно преодолен в пользу тезиса «правду говорить легко и приятно», то следующая задача — управление информацией — решается годами.
Для принятия управленческих решений во «взрослой» компании требуется более сложная система учета, чем простой товарный или материальный учет. И здесь часть российских предпринимателей, игнорируя уже давно изобретенный принцип двойной записи, начинает самостоятельно создавать сложные системы учета с перекрестным контролем цифр, генерируя при этом собственные программные продукты.
Между тем те, кто пользуется уже имеющимися учетными программными продуктами, построенными на веками проверенном принципе «дебет слева…», как правило, оказываются более информированными о состоянии дел в своей компании. И с меньшими усилиями и временными потерями решают третью задачу — делегирование функций управления.
Сойти с рельсов
— Что пугает сотрудников компании в момент столь значительных перемен? Как руководитель должен работать с ними?
— Человека в любой ситуации пугает неизвестность. Поэтому руководитель должен не делиться своими сомнениями, а вносить максимальную определенность в цели, задачи и карьерные перспективы сотрудников. Это проще сказать, чем сделать, но это надежный залог успешной работы коллектива.
Если компания живая, она будет меняться, и каждому надо находить в этих переменах для себя новые возможности.
— Почему собственный менеджмент компании зачастую не может решить проблемы «переходного возраста»?
— Квалифицированный — может. Настоящих топов, как я считаю, должна отличать способность полностью и самостоятельно изменить подходы к управлению. Это люди, которые воспринимают изменения правил игры как новую увлекательную задачу. Рынок труда наводнен менеджерами, которые могут «управлять трамваем», а как только им говоришь «ты должен пересесть на автомобиль», у него стресс. Как? А рельсы? Где мои любимые и понятные рельсы? Не-е-ет! Это компании не надо! И все свои таланты управленца человек начинает направлять на саботаж… А топам — им что автомобиль, что вертолет… И инструкцию по эксплуатации сами найдут. Но таких единицы.
Консультант же в ситуации изменений — вне текущего процесса в компании, его задача анализировать, обобщать и систематизировать. Решать текущие задачи бизнеса и формировать стратегические подходы к решению будущих задач одновременно очень сложно. Руководитель понимает, что он упускает или настоящее, или будущее. А мы способны «возвратить» ему и то и другое в настоящем.
Управлять деталями
— Как научить человека мыслить стратегиями?
— На мой взгляд, человека нельзя научить мыслить стратегиями, это определенный склад характера и образа мышления. А вот научить ставить реальные задачи, которые в итоге работают на достижение целей компании, можно. Для успешного функционирования компании и не требуется сообщество стратегов: стратегии как способу присутствия на рынке достаточно быть в голове у собственника. А вот ежедневное управление процессом — это управление деталями. И кто-то ими может управлять, а кто-то в них вязнет. Эти самые отдельные детали опутывают человека, создавая клубок якобы нерешаемых проблем, и далее декларируется мое нелюбимое понятие — «невозможно». В любом случае научиться управлять деталями необходимо и вполне возможно, для этого существует, в конце концов, банальное бизнес-образование.
— Есть ли у вас перед глазами примеры компаний, руководители которых, боясь «стратегического перехода», намеренно тормозят развитие своего бизнеса?
— «Я не хочу быть большим, а то меня заметят» — эту фразу я периодически слышу от предпринимателей, слегка напуганных своей неожиданной удачей. Но, по счастью, их мало. Все-таки российский бизнес имеет свой характер, которому скорее присущ тип отношений вроде «глаза боятся, а руки делают».
— Бывали ли случаи, когда предприниматели, изначально боявшиеся «выхода из тени», в результате начинали процветать с утроенной силой?
— У меня в практике было такое: владелец одного растущего бизнеса по ремонту, опасаясь, что при столь стремительном увеличении объемов он вскоре потеряет льготы для «маленьких», переключился на продажу стройматериалов.
Попутно основал маленькую компанию по продаже строительной техники, потом удачно купил землю под строительство в Подмосковье, потом компактно построил коттеджный поселок… И неожиданно для себя стал владельцем строительного холдинга.
Осторожность обернулась разумно построенной компанией.
— Часто ли вам приходится сталкиваться со страхами «переходного возраста»?
— Часто. А иногда осуществление такого перехода кажется предпринимателю попросту невозможным. Но я не люблю слово «невозможно» в контексте управленческих решений.
Этим словом зачастую прикрывают то, что непонятно и в чем лень разбираться.
От авто до самолета
— Сегодня заказчики «Финэкспертизы» — серьезные компании и предприятия со стратегиями, которые во многом определяют экономику страны.
Когда и как «повзрослела» ваша компания? Было ли страшно лично вам в тот период?
— Я не испытываю страха, у меня бывают сомнения.
В 1997 году наша маленькая компания начала с азов — с бухучета и аудита, но по мере того, как взрослели и менялись наши клиенты, мы росли вместе с ними. От решения локальных проблем наших клиентов мы перешли к выстраиванию архитектуры бизнеса. Разница здесь примерно такая же, как между работой декоратора, которого приглашают подправить и облагородить отдельные детали интерьера, и архитектора с его комплексным подходом к разработке и реализации проекта здания целиком.
Позволю себе вернуться к уже упомянутой метафоре.
Для руководителя компании рост бизнеса в чем-то сопоставим с ощущениями, которые испытываешь, когда пересаживаешься с велосипеда за руль автомобиля, из автомобиля — за руль вертолета, из вертолета — за штурвал самолета. Сложность одна: разобраться, как этим управлять, и найти второго пилота.
