Кондитерское объединение «СладКо» возникло в начале 2000-х как инвестиционный проект, целью которого было создание на основе региональных кондитерских фабрик (в Екатеринбурге, Ульяновске и Казани) национального брэнда и дальнейшая его продажа западному стратегическому инвестору. Для этого акционеры привлекли группу топ-менеджеров с опытом работы в зарубежных компаниях. Подбором команды занимался генеральный директор «СладКо» Гарри Вилсон — личность в российских бизнес-кругах хорошо известная. К тому времени он проработал в России уже десять лет — сначала в Coca-Cola, а затем в других крупных проектах.

Фабрики «СладКо» расположены в регионах, сам Гарри Вилсон с семьей жил в Петербурге, менеджеров искали по всей стране и даже в Белоруссии. Так что собрать всех в центральном офисе было бы непросто. Да и вопрос о его расположении тоже был не так прост. В Екатеринбурге, где находится основная часть производства, топ-менеджеры жить не хотели. С точки зрения коммуникаций и логистики больше всего подходила Москва, но содержание штаб-квартиры в столице обходится слишком дорого. И руководство решило обойтись без строительства «бюрократической шапки», обеспечив новой команде менеджеров возможность эффективной работы в виртуальном офисе.

Первым шагом на пути его построения стало создание общекорпоративной сети. К началу 2003 года победивший в тендере «Транстелеком» обеспечил связь всех региональных отделений «СладКо» выделенными двухмегабитными каналами. На фабриках и в офисах было установлено недорогое оборудование для проведения видеоконференций. В назначенный час топ-менеджеры собирались на ежедневные совещания в виртуальном пространстве. Отдача от этих инвестиций была практически мгновенной: руководителям уже не нужно было съезжаться в один город, они могли свободно перемещаться между региональными подразделениями, находясь там, где этого требовал бизнес. Пример оказался заразительным, и вскоре в режиме видеоконференций стали проходить заседания различных комитетов, встречи менеджеров среднего звена и специалистов.

Инициатором следующего технологического рывка стал Гарри Вилсон. Старший сын, живущий в Австралии, научил его пользоваться программой Microsoft Messenger. Такой способ общения генеральному директору очень понравился, и он внедрил его в корпоративную практику. Просто пришел и сказал: «Я использую эту программу для общения с сыном, давайте и мы будем так работать. У нас нет другого выхода, мы не можем содержать центральный офис и гонять туда-сюда людей, живущих в разных городах». А потом еще похвастался перед журналистами, что скоро все топ-менеджеры компании будут общаться через веб-камеры.

Обещание, данное Вилсоном журналистам, корпоративная ИТ-служба исполнила в срок. Однако вопрос, сможет ли компания обойтись без центрального офиса, оставался по-прежнему открытым. Менеджеры должны были «настроить» свои мозги и взаимоотношения с людьми на новый тип общения. «Если бы не было потребности со стороны бизнеса и люди не стремились работать именно так, неизвестно, чем бы окончилась наша попытка,— рассказывал СФ занимавший тогда должность ИТ-директора „СладКо“ Александр Герман.— В какой-то момент менеджеры пришли в ужас от того, что больше нигде не могли скрыться от генерального. Раньше если кого-то вызывали на ковер, он еще успевал найти нужные бумаги или хотя бы собраться с мыслями. Теперь же, входя в сеть, каждый оказывался на виду, и начальник в любой момент мог потребовать немедленного ответа». К счастью, менеджеры быстро поняли, что их подчиненные оказались точно в таком же положении и их можно мгновенно мобилизовать для удовлетворения интереса вышестоящего начальника. Скорость реакции на запросы и принятия решений в компании резко увеличилась, что привело к изменению общего стиля управления. В компании установилась совершенно новая психологическая атмосфера: каждый мог спокойно заниматься своими делами, свободно планируя график перемещений. Тут-то и стало ясно, что можно эффективно руководить компанией, не имея головного офиса, где сидит весь топ-менеджмент.

Постепенно технология, внедрявшаяся для руководства, пошла в офисные массы. Большинство сотрудников, работавших на ПК, стало активно пользоваться системой, которая обеспечивает не только обмен текстовыми сообщениями, но и поддерживает передачу голоса, а также двустороннюю видеосвязь с помощью веб-камер.

Через год после создания виртуальный офис шагнул за пределы корпоративной сети. К тому времени сотовые операторы начали предоставлять массовые услуги скоростной передачи данных, появилась и возможность широкополосного подключения к интернету из дома. Менеджерам помимо ноутбуков с веб-камерами выдали сотовые трубки с поддержкой GPRS, и они были на связи практически везде: дома, на улице, в аэропорту. «Возникло даже ощущение, что в офисе появляться вовсе не обязательно,— говорил Александр Герман.— Если человек постоянно виден в сети и ему в любой момент можно задать вопрос, а он способен отреагировать, то какая разница, где он на самом деле».

Гарри Вилсон, пока руководил «СладКо», 60–70% времени работал дома (если не ездил по предприятиям), а его заместитель — так и все 80–90%. Даже на очные совещания все менеджеры начали приходить с ноутбуками и первым делом искали точку беспроводного доступа или розетку компьютерной сети. «ERP-система у нас может не работать два-три часа, и это заметят только в бухгалтерии или те, кто выписывает инвойсы,— утверждал ИТ-директор „СладКо“.— Когда же на 30–40 секунд прерывается работа коммуникационных сервисов, это сразу чувствуют все. А если вдруг доступа к ним не будет в течение часа — у меня возникнут большие проблемы».

Сколько это стоило компании? Если не считать вложения в каналы связи и лицензионное соглашение с Microsoft, то использовались стандартные решения, которые нужно было только «включить». Ноутбук у менеджера всегда с собой, веб-камера стоит около $80, на GPRS уходит еще около $100 в месяц. Все это несравнимо с затратами на содержание центрального офиса в Москве. За четыре года компания смогла занять четвертое место в рейтингах и 6–7% российского кондитерского рынка. Достигнута и другая стратегическая цель: в 2005 году объединение «СладКо» было куплено норвежским концерном Orkla. В приватной беседе, состоявшейся после подписания этого соглашения, кто-то из руководства холдинга заметил, что иногда инвестиции в ИТ дают гораздо больший результат, чем вложения в производство, причем почти моментально.