ОХ УЖ ЭТА РАБОТА

Шансы на интересную работу и карьерный рост в «Базэле» довольно высоки. Но взлет дается нелегко, здесь любят «грузить» и нужно много «работать руками», рассказывают сотрудники. Лет семь назад суббота была рабочей всегда. Дерипаска мог сидеть в офисе до двух ночи, сотрудники не отставали. Акционер частенько подбрасывает им сложные задачки. Вот случай пятилетней давности: в пять вечера финансистам позвонил Дерипаска сказать, что нужно срочно найти больше $100 млн на покупку акций. Весь офис встал на уши, и в течение четырех часов сделку полностью завершили. Командная работа в авральном режиме здорово сплачивает, замечает Фурсов.

Теперь суббота выходной, но в финансовом блоке редко уходят домой раньше 10 вечера. Дерипаска не перестает подкидывать сюрпризы. Год назад Супатаев решил получить MBA в Graduate School of Business University of Chicago, но учеба едва не сорвалась. Сессию надо было сдавать в Лондоне, во время экзамена позвонил Дерипаска с указанием срочно купить актив на юге России. Супатаев досдал экзамен и окончательно пришел в себя уже в самолете, летевшем в Москву. Из аэропорта сразу отправился на переговоры по сделке. На следующий день подписал документы и отправился обратно в Лондон, чтобы успеть на следующий экзамен.

В работе у блока Супатаева (там всего трое сотрудников) постоянно 5–6 сделок. Идеальный сотрудник должен уметь быстро принимать решения, работать в состоянии цейтнота, прессинга, генерировать решения сам, руководить группой консультантов, правильно представлять проекты на инвесткомитете—так, чтобы они соответствовали глобальной стратегии компании. Идеи по сделкам часто подбрасывает Молдажанова или сам Дерипаска. Потом аналитики проводят исследование, результаты докладывают на комитете по инвестициям, который возглавляет Молдажанова. Бывает, Дерипаска отказывается от собственных предложений, если приводятся весомые аргументы против. Многие руководители в «Базэле» недолюбливают выходцев из консалтинговых компаний и не хотят брать их на работу: когда нужна независимая экспертиза, умение консалтеров делать проект под клиента мешает.

«У нас нет табу на прием людей, ушедших из компании, если это мотивировано»,—говорит Никитина. За время работы в Golden Telecom Cергей Лихарев отличился покупкой активов в Узбекистане, получил опыт M&A. Такие навыки всегда нравились «Базэлу», и Лихарева позвали гендиректором авиазавода «Авиакор» в Самаре. За три года он предотвратил угрозу банкротства, завод выпустил шесть самолетов. Компания подчинялась напрямую «Базэлу», но потом ее переподчинили холдингу «Русские машины», в который входит и ГАЗ.

Лихарев не сработался с новым начальством, положил на стол заявление и уехал на Дальний Восток в компанию «Дальлеспром». Но с 7 июля он снова в «Базэле». Теперь Лихарев строит не самолеты, а хэндлинговую компанию—его позвали возглавить Basel Aero, которая управляет аэропортами на юге России. Год назад в компании появился авиационный сектор, и все, что связано с аэропортами, передали сюда. Лихарев согласился и теперь готовит стратегию развития бизнеса. Совета директоров как такового у его компании пока нет—все в процессе.

КАК ПОПАСТЬ ТЕПЕРЬ

В прошлом году «Базэл» приобрел долю в Strabag и Hochtief, автоконцерне Magna и создал UC Rusal. Компания готова купить «Русснефть» и нарастить пакет в «Ингосстрахе». Под новые проекты расширяется штат: 120 сотрудников «Базэла» прибыли в этом году. Иерархически штат поделен на четыре грейда: топ-менеджеры, менеджеры, профессионалы и администраторы. К декабрю нужно набрать еще 75 человек. В менеджеры ищут руководителей проектов в разных сферах (M&A, управление, казначейство, финансы). Среди профессионалов—нехватка финансистов, специалистов по инвестициям и юристов. В верхний эшелон в первую очередь продвигаются собственные управленцы, у чужаков шансов мало.

В бизнесах тоже много работы. «Гроза лесников» Тямушкин ушел от проектов в бизнес—он управляет портовой дирекцией. Это стандартный для «Базэла» стартап, в группе Тямушкина 10 человек, нужно еще пятеро. По 20 человек подыскивают себе Фурсов и Лихарев. В вопросе найма многое определяют предпочтения руководителя. «Когда человек из компании—проще. Он уже встроен в систему, не надо объяснять азы»,—поясняет Тямушкин. В целом, по данным компании, с рынка приходит не более 30%. Особенным почетом пользуются выходцы из инвестбанков и большой четверки аудиторских компаний, крупных промышленных холдингов.

На должность аналитика в «Базэле» могут попробовать стажера. Например, в инвестблоке студент или выпускник вуза (предпочтительно мехмат и физфак МГУ или МФТИ) по 3–6 месяцев проходит стажировку, в ходе которой «Базэл» «настраивает» человека под себя. Если учебные планы позволяют, стажера могут оформить в аналитики с перспективой вырасти до старшего аналитика. Но если на руководство инвестпроектом нужен индустриальный специалист с пятилетним стажем в отрасли, который знает всех и вся, может добыть любую информацию и проанализировать ее,—такого «Базэл» точно будет искать на рынке. Заканчивается это по-разному.

Год назад En+ искал аналитика M&A по энергетике. Хедхантеры приняли заказ от управляющего директора En+ по энергетике болгарина Живко Савова. Нужен был аналитик из «Тройки Диалог», «Ренессанс Капитала» или «Альфы». Ставка аналитика в таких компаниях—порядка $7000 плюс бонус 100–200%. Еn+ хотел получить человека за сопоставимый оклад, без бонуса за переход. На поиски нужного кандидата ушло полгода, но они оказались безуспешны.

Хедхантеры предложили взять специалиста из РАО ЕЭС или небольшой брокерской компании. Заказчик согласился, и двух кандидатов нашли. Но менеджер РАО объяснил, что его попросили остаться вплоть до окончательного роспуска холдинга. Аналитика брокерского дома перекупили дороже. В итоге Еn+ взял человека из структур самого «Базового элемента».

Если дело дошло до собеседования, нужно точно обговорить спектр обязанностей и понять, в каком грейде находится должность. Иначе может случиться накладка—менеджер среднего уровня при переходе в «Базэл» окажется на более низкой ступени. К примеру, простой аналитик относится к младшему грейду. Полезно изучить внутреннюю структуру «Базэла»: те, кто работает здесь давно, добиваются повышения зарплаты, переходя из одного подразделения в другое. При прочих равных выгоднее всего попасть в долгоиграющий проект, который нравится Акционеру больше других. Значит, скорее всего, он будет реализован. В случае успеха участники получат бонусы и повышение. В компании действует пятибалльная система оценки заслуг сотрудников по итогам года. Балл «А» («выше ожиданий»)—самый высокий и означает бонус до 100% для топов и порядка 30% для младших грейдов.

Новые люди нужны, но руководитель HR-службы Никитина говорит, что масштабный набор новых сотрудников ограничивается этим годом. Со следующего свежая кровь понадобится лишь на замену уволившимся. При этом большинство сотрудников строят карьеру внутри «Базэла», передвигаясь из одного сектора в другой или из головного холдинга в отпочковавшиеся отраслевые компании. Никитина уверяет, что на рынок уходит менее 3% сотрудников. Если так, то карьеристам со стороны явно следует поторопиться, пока у них еще есть шанс.