Каждый бизнесмен стремится подобрать для своей компании лучших управленцев. Ради этого собственники готовы идти почти на любые расходы. Уровень оплаты труда топ-менеджеров постоянно растет, но при этом соответствовать требованиям нанимателя сегодня многократно сложнее, чем несколько лет назад.

В стране лютует кадровый голод. Он вынуждает работодателей искать решения, позволяющие сэкономить на штатной ведомости. Ведь если нанимать сотрудников по рыночной стоимости, не останется средств ни на инвестиции в производство, ни на конкурентную борьбу за доли рынка. Известны лишь два способа сэкономить на управленческих кадрах: найти людей там, где они стоят дешевле: например, в регионах или в других отраслях, либо же выращивать руководителей в собственном коллективе. Сотрудники, перекупленные у прямых конкурентов, обходятся компании значительно дороже. "В процессе поиска кандидатов на руководящие позиции мы обращаем внимание на объем бизнеса, которым кандидат управлял на предыдущем месте, на умение работать в условиях изменений и в быстро растущей компании, и на его навыки стратегического мышления. - рассказывает Елена Тергуева, HR-директор HP на территории России и СНГ. - Раньше мы отдавали предпочтение кандидатам из определенной отрасли IT-индустрии, но сегодня ситуация изменилась. Сфера деятельности для нас не столь важна. Например, я пришла на позицию директора по персоналу совершенно из другой области - консалтинга". Самостоятельная подготовка управленческих кадров считается наиболее предпочтительным способом формирования эффективной команды, но связана со специфическими рисками. Например, если "руководителей на вырост" окажется значительно больше, чем необходимо компании, между ними развернется борьба за власть, и те, кому не достанется высокой должности, разочаруются и потеряют мотивацию к работе. Компания впустую потратит деньги на их подготовку, при этом рискуя оказаться неуправляемой. "В команде наших топ-менеджеров примерно 40% - кадры, выращенные нами, 30% приняты со стороны и еще 30% взяты на работу в результате слияний", - поясняет Галина Нарушева, специалист по персоналу компании АРС.

Но соблюсти правильную пропорцию - лишь полдела. По мнению большинства владельцев фирм и рекрутеров, успех или неудача компании непосредственно зависит от решений 5 - 7 ключевых руководителей. В российских компаниях обычно три незаменимых человека: генеральный, финансовый и коммерческий директора. Еще 4 - 5 топ-менеджеров отвечают за профильные направления: как правило, это директор по развитию, руководитель HR-службы, директор по маркетингу и IT-директор. Если не промахнуться с ними, то остальных можно подготовить уже с меньшими издержками.

Далеко гляжу

Очевидно, что начинать строительство эффективного бизнеса надо с головы. Если на ком-то и стоит экономить в самую последнюю очередь, так это на фигуре генерального директора. Должность может называться иначе - например, президент, но сути это не меняет. "Пять лет назад на позиции генерального директора чаще требовались именно хорошие продавцы. Сейчас топ-менеджер должен быть более сфокусирован на управлении, чем на продажах, - отмечает Люк Джонс, партнер рекрутинговой компании Antal International Russia. - Когда компания выходит на рынок, ее первая задача - увеличить объем продаж. Генеральный директор в этом случае в основном выполняет задачи директора по продажам. Ему нужно развивать компанию, выстраивать ее имидж, повышать узнаваемость бренда. Прежде такие требования к кандидату были абсолютно оправданны. Но сейчас, когда компании растут или защищают свои позиции, важно не упустить момент и перейти на новый этап. Тут нужен управленец, но желательно - выросший из продаж. Тогда он видит перспективы компании".

Собственно, именно поэтому переходы из коммерческих директоров или директоров по продажам на должность генерального становятся все более редкими. Любопытен пример Дениса Браузе, который в конце прошлого года был назначен заместителем гендиректора - директором по продажам РОСНО. На протяжении многих лет он занимал должности директора по продажам в компаниях, производящих пиво и прохладительные напитки, а затем в 2004-м дорос до гендиректора компании "Дарья". Тем не менее это не помешало ему сейчас вернуться к истокам.

Зато многие другие требования, традиционно предъявляемые генеральным директорам, постепенно становятся факультативными. Ранее для нанимателя было важно, чтобы топ-менеджер обладал широким кругом полезных знакомств, сейчас важнее его умение выстраивать прозрачные бизнес-процессы. Личные связи соискателей сегодня актуальны лишь в некоторых отраслях, где прибыль напрямую зависит от успешного взаимодействия с госорганами: в первую очередь в строительстве и разработке полезных ископаемых. В остальных обязанности по взаимодействию с органами власти низводятся до функций одного из заместителей президента или даже специалиста по governmental relation.

Генеральные директора-экспаты больше не пользуются повышенным спросом. Исключения составляют разве что представительства иностранных компаний: экспаты лучше понимают их корпоративную культуру, что позволяет им наладить эффективное взаимодействие с головным офисом. Собственно, и сейчас подразделения транснациональных компаний, если и назначают руководить местного производителя, то лишь после того, как он несколько лет отработал на благо корпорации и узнал секреты внутренней кухни. Среди аналогичных назначений последнего периода можно вспомнить Алексея Дробота, который в конце марта стал управляющим директором по России и СНГ в Johnson & Johnson. Хотя он и не является экспатом, но проработал в компании достаточно длительный срок. Что касается российских фирм, то раньше они брали иностранца либо для того, чтобы перенять опыт управления и стандарты западного бизнеса, либо ради улучшения имиджа компании. К сегодняшнему дню компании-лидеры рынков и основное число фирм поменьше эти задачи для себя уже решили.

Генеральный директор, соответствующий современным требованиям работодателей, стоит недешево. Владельцы стараются, насколько это возможно, привязывать оплату услуг гендиректора к результатам его деятельности. "Сегодня компания готова платить не столько за само по себе название должности и не только за размер ответственности, а в большей степени за перечень задач, которые специалист способен самостоятельно решать. Дополнительные бонусы могут последовать, к примеру, за умение выводить предприятие из кризисных ситуаций, наличие широких связей в деловых кругах. Именно поэтому здесь отмечается самый большой разброс цен - от $3000 до $200 000 в месяц, а в отдельных случаях и более", - поясняет Максим Степанов, президент консалтинговой компании "Авенир".

Размывает точные данные об окладах генеральных директоров и принятая в компаниях система бонусов. Соотношение премиальной и фиксированной части зависит от целей компании. При достижении определенного результата генеральный директор, как правило, получает премию: например, ее могут начислять за рост прибыли на каждые 10%. Сложившаяся система далеко не всегда удовлетворяет наемных руководителей, но правила игры определяют все же не они, а наниматели. "Самая распространенная жалоба генеральных директоров, так же, как и менеджеров любого уровня, - непрозрачная система бонусов. Она не проговаривается заранее. Это зависит от множества факторов: и от результатов работы директора, и от прибыльности компании", - говорит Люк Джонс.