Страница: 1/2
Николай Зиновьев сделал ставку на лизинг, считая его более перспективным, чем банковские кредиты.
Президент лизинговой компании Europlan Николай Зиновьев в начале 1990-х годов начал «приручать» российский малый и средний бизнес, чтобы сначала обеспечить его западными кредитами, а затем лизинговыми контрактами. Можно сказать, что Николай был одним из первых в России, кто поверил в перспективы малого и среднего бизнеса.
Николай Зиновьев родился в Ростове-на-Дону,
после школы поступил в местный
педагогический университет на факультет
иностранных языков. На втором курсе по
рекомендации подруги Николай попал в
коммерческий банк «Донинвест»
переводчиком в отдел корреспондентских
отношений.
— В 1994 году в недрах банка возникла идея
создать дилинговое подразделение,—
говорит Николай.— Региональные банки
испытывали трудности с покупкой валюты на
московском рынке. Отсутствовала система
терминалов для заключения сделок, все
операции со столичными банками совершались
по телефону, расчеты производились только
на второй-третий день.
Мы увидели нишу, приобрели терминал «Рейтер»,
стали активно покупать валюту за рубежом и
на московском рынке и продавать ее местным
банкам.
— Вы участвовали в создании дилингового
подразделения? — Мне было всего 20 лет, о
дилинге я имел туманное представление. Ко
мне подошел будущий глава подразделения и
рассказал, что есть такая интересная штука.
Я сразу перешел к нему из отдела
корреспондентских отношений. И стал
покупать и продавать валюту. Доходы банка
росли, однако на доходах сотрудников это не
отражалось: наше начальство придерживалось
политики фиксированной зарплаты. Поэтому я
стал задумываться о смене работы. И тут
очень кстати товарищ рассказал мне про свою
знакомую, которая работала в Центре
гражданских инициатив. К ним обратился
американец, приехавший в Ростов открывать
представительство Инвестиционного фонда
США—Россия, с просьбой найти человека с
опытом работы в банковской сфере и знанием
английского языка. Я стал одним из
претендентов на вакансию фонда, а потом —
третьим финалистом. Финалистов американец
отобрал из общего числа кандидатов и повез
на собеседование в Москву. В столице меня
проинтервьюировали около десяти человек,
после чего мне было сделано интересное
предложение — стать специалистом по
инвестициям в ростовском
представительстве фонда. Кроме меня там
работали два американца. Надо сказать, что
это были люди, которые искренне верили в
Россию и произвели на меня неизгладимое
впечатление.
Здесь они не зарабатывали таких денег,
которые могли бы получать в Штатах.
— Чем занимался фонд? — Предоставлением
кредитов малому и среднему бизнесу через
банки — напрямую фонд кредитовать не мог.
Прибыли и убытки делились пополам. Банки
соглашались на сотрудничество не потому,
что верили в российский малый бизнес —
просто хотели «попиариться». В те годы,
когда за день можно было заработать $1 млн на
приватизации государственных активов,
спекуляции ценными бумагами и прочими «легкими»
операциями, малый бизнес никому в России не
был интересен. Нашей задачей было обучить
банковское сообщество работать с этим
сегментом, объяснить им, что это прибыльно.
Было понятно: время сверхприбылей когда-нибудь
кончится, система ГКО лопнет, как мыльный
пузырь. Что и случилось в 1998 году.
Бизнес между строк — В начале 1990-х годов
при выдаче кредита банки смотрели только на
залог: если у предпринимателя такового не
имелось, ему отказывали в финансировании.
Мы пытались объяснить банкам, что надо
учитывать не только залог, которого у
малого бизнеса нет, пытались
переориентировать их на кредитование,
основанное на оценке потоков денежных
средств. Учили читать между строк, так как
малый бизнес в те времена был крайне
непрозрачным.
Таким образом, с одной стороны, были банки,
которые стремились выдать кредиты
компаниям, связанным с топ-менеджментом,
местными администрациями, вовлеченным в
крупные проекты. С другой — был мелкий
бизнес, боязливый и за пуганный. Когда
предприниматель приходил в обычный банк и
видел хрустальные люстры и мраморные полы,
он разворачивался и в страхе убегал.
Приходилось объяснять, что наши деньги
западные, что мы не какие-нибудь бандиты,
которые хотят их обмануть и забрать их
бизнес себе. Тем более условия, которые мы
предлагали, выглядели в те годы странными —
12–18% годовых. В месяц мы выдавали 20–30
кредитов, в среднем суммы составляли$100– 200
тыс. Штат представительства постепенно рос.
Вскоре меня назначили вице-президентом и
региональным директором фонда в
югозападном регионе России.
Так продолжалось до 1998 года, пока
государством не был наложен мораторий на
осуществление платежей на внешних и
внутренних рынках. Клиенты платили банкам,
а банки не могли перечислить эти деньги нам.
— Как пережили кризис ваши должники? —
Портфель оказался устойчивым. После
кризиса импортная продукция стала
неконкурентна, российские предприятия
смогли в несколько раз увеличить объемы
производства и значительно вырасти на
волне импортозамещения.
Однако до конца года, пока не кончился
мораторий, фонду пришлось заморозить свою
деятельность. Его учредитель,
правительство США, решил никого не
увольнять. Мы сидели и ничего не делали.
Тогда у меня родилась идея
взаимодействовать с малым и средним
бизнесом не через банковское кредитование,
а через лизинг, которого в чистом виде
на тот момент еще не было в нашей стране,— лизинговые
компании в основном создавались при
крупных банках исключительно с целью
налогооптимизации.
Я считал лизинг более перспективным,
чем банковские кредиты, которые опирались в
первую очередь на залоги. Можно было десять
раз заложить один и тот же станок, и
проблема всплывала только тогда, когда ее
уже невозможно было решить. Лизинговая
схема позволяла защитить права кредитора:
имущество до определенного момента
находилось у него в собственности. Лизинг
оказался очень востребованным продуктом
благодаря экономии на налогах, отсутствию
необходимости в залоге и скидке на
транспорт и оборудование, которые
предоставляются лизинговой компании
как крупному покупателю и транслируются
малому предприятию.
— Как отнеслись в фонде к вашему
предложению? — В мою идею вначале не очень-то
поверили.
В конце концов я их доконал, и мне сказали:
«Хорошо, мы даем тебе $200 тыс., и ты уходишь в
проект». Проект мне пришлось защищать перед
инвестиционным комитетом фонда.
В апреле 1999 года я зарегистрировал лизинговую
компанию, впоследствии получившую название
Europlan. Решил начать с Ростова, обкатать
бизнес там, на знакомом рынке.