Всегда находятся игроки, которые бросают вызов правилам рынка. Однако, даже создав успешный антитренд, не каждому первооткрывателю удается сохранить лидерство на новом рынке.

«Нет» плохой погоде

Курортный город в межсезонье — картина унылая: опустевшие пляжи, запертые двери отелей — словом, жизнь будто остановилась. Примерно такая же картина царит и в туристических компаниях: зарабатывая в сезонные пики, они простаивают остальную часть года, так что отдельные игроки даже вынуждены распускать на это время персонал. Полноценно работая лишь несколько месяцев в году, компании спешат выжать из сезона весь сок, а потому с его началом превращаются в настоящих маркетинговых агрессоров. В итоге желающих получить путевки всегда оказывается больше, чем свободных мест в отелях.

Управляющий директор сети турагентств «1001 тур» Сергей Ватутин стал все делать наоборот. Рассудив, что летом и под Новый год жаждущие моря и солнца отпускники дойдут до компании сами (у агентства уже сложилась база постоянных клиентов), с начала прошлого года он кардинально сократил объем рекламы в «горячие» месяцы. Все маркетинговые усилия «1001 тур» сосредоточил как раз на межсезонье, предлагая клиентам не пляжный, а отельный отдых в комфортабельных, но недорогих в зимние месяцы гостиницах, например в Турции. Ежемесячные затраты на рекламу в это время года у «1001 тура» составляют 400–500 тыс. руб., летом же он тратит не более 100–200 тыс. руб. в месяц.

Результат не заставил себя ждать: всего за несколько месяцев компании удалось выровнять неравномерный в течение года график продаж. Если до сих пор продажи в феврале были в три-четыре раза ниже, чем в августе, то теперь — лишь вдвое. «Мы приобрели клиентов в низкий сезон и никого не потеряли в высокий,— не скрывает радости Сергей Ватутин.— Если раньше убытки в зимние месяцы составляли около 20%, то сейчас удается получить пусть 10-процентный, но все-таки плюс». Кроме того, отмечает партнер компании Trout & Partners Russia Алексей Сухенко, консультировавший «1001 тур», за счет подобной стратегии компании удалось сократить рекламные издержки. Маркетинговые усилия в сезонные пики тонут в общем шуме — чтобы выделиться на фоне других игроков, нужно тратить на рекламу больше, чем они. «Когда активность конкурентов меньше, с теми же деньгами мы можем сделать свою рекламу заметнее. Это будет работать на нас и в высокий сезон»,— рассуждает Ватутин.

«В маркетинге есть стратегия, направленная на ломку стереотипов,— говорит старший менеджер практики стратегического и организационного управления БДО „Юникон“ Виталий Визгалов.— Нужно проанализировать эти стереотипы, выявить те, которые не подкреплены реальностью, и заработать на их разрушении».

Как ни парадоксально, иногда разрушить стереотипы можно с помощью приема, уже ставшего стандартным на других рынках.

Ложка меда в бензобаке

Когда небольшая ювелирная сеть «Алтын» наняла активно зазывающую в магазин на Арбате группу промоутеров, на рынке это восприняли как откровение: до сих пор ставку ювелиры делали лишь на блеск самих украшений. Вскоре идею подхватила агрессивно развивающаяся ювелирная сеть «585», которая смешала в едином коктейле стратегии самых успешных ритейлеров — «Эльдорадо», «Евросети» и «Пятерочки» — и начала последовательно проводить политику скидок.

Внутри ювелирного рынка тренд и антитренд вступили в конфликт: так, Павел Сидоренко, директор по маркетингу крупнейшего в России завода ювелирных украшений «Адамас», также имеющего собственную розничную сеть, считает, что бойкие ювелирные ритейлеры идут против рынка сразу во всех смыслах. «Взятые с рынка FMCG-товаров приемы обеспечивают лишь кратковременный всплеск продаж, однако впоследствии чрезмерное увлечение скидками приведет к обесцениванию ювелирных украшений как товарной категории»,— считает он. «Игроки-дискаунтеры буквально роют себе могилу, вступая в лобовую конкуренцию с рынками бижутерии, подарков и мобильных телефонов»,— еще более резок в оценках Алексей Сухенко. Тем временем «могилокопатели» чувствуют себя отлично: в частности, сеть «585», число открытых магазинов которой перевалило за 400, опережает идущий следом «Адамас» по этому показателю почти вдвое (см. СФ №07/2008).

Впрочем, и той, и другой стороне бросила вызов небольшая ювелирная группа из Владивостока под называнием «Роскошь». Она выступила против стереотипов ювелирной торговли и в начале 2008 года провела реорганизацию девяти своих магазинов. Придав каждому из них собственную специализацию, она сделала расчет на наиболее перспективные, на ее взгляд, целевые группы. Так появился магазин по продаже обручальных колец, украшений для мужчин, изделий из натуральных камней, дискаунтер с ювелирными изделиями из прошлогодних коллекций и другие.

«Однако не все стереотипы можно преодолеть,— предостерегает Виталий Визгалов.— О некоторые можно запросто сломать себе шею». В пример он приводит своего бывшего клиента — региональную сеть автозаправок (ее название он не может раскрывать по условиям контракта). Владея небольшим числом автозаправок, компания была не в силах конкурировать с крупными федеральными игроками. Бороться за клиента компания решила другим способом.

«Все автозаправки работают одинаково: главное — стандартизировать операции и как можно быстрее обслужить клиентов,— говорит Визгалов.— Однако эти ребята решили действовать от противного и сделали ставку на личностные коммуникации и индивидуальный подход, надеясь тем самым завоевать потребительскую лояльность». Удержать автовладельцев они пытались с помощью всевозможных лотерей, рассылаемых в подарок кружек с фотографиями клиентов и прочих маркетинговых ходов. Однако элитарного автоклуба, которым воображали себя владельцы, не получилось: маркетинговые расходы вскоре съели оригинальный бизнес, и в итоге компания предпочла стать франчайзи крупного федерального игрока.

Дремучесть как изюминка

КОНКУРЕНЦИЮ В ОТЕЛЬНОМ БИЗНЕСЕ управляющий партнер компании Strategy Partners Александр Идрисов называет «борьбой за наибольшее количество подушек на кровати»: она давно свелась исключительно к уровню сервиса. А вот предложить клиенту что-то редкое, запоминающееся, эмоциональное — это действительно «ход наоборот». В пример он приводит разработанную в Хорватии концепцию сети отелей: вопреки существующей тенденции владельцы сократили издержки «на подушки», зато собрались обучать своих постояльцев выращивать виноград и делать из него вино, которое потом можно послать друзьям в именных бутылках. Несмотря на урезанные сервисные расходы, цены в таком отеле, первый из которых уже строится, будут на 30–40% выше рыночных.