Поэтому Портер советует не удаляться далеко от основной специализации и искать возможности для роста в перспективных секторах с минимальными затратами на перепрофилирование, то есть в смежных производствах с родственными технологиями.

Так, в частности, поступила компания «Дека». Она начинала с разлива пива на небольшом пивоваренном заводе в Великом Новгороде, деятельность которого была убыточна до 2005 года, пока не переключилась на родственный продукт — бутилированный квас «Никола». А сегодня «Дека» с 17-процентной долей рынка кваса занимает второе место в России после МПБК «Очаково». Для пивовара перейти на выпуск бутилированного кваса несложно, уверен представитель ГК «Бородино» Петр Некрасов, нужны минимальная переналадка технологического оборудования и подбор новых поставщиков.

Второй вариант — освоить выпуск сырья для продукта-бестселлера. Скорее всего, говорят эксперты, темпы роста спроса на сырье и материалы будут соответствовать динамике базового продукта.

Здесь хорошей иллюстрацией может служить тот же рынок кваса, считающийся одним из наиболее динамичных сегментов рынка газированных напитков. По данным агентства «Бизнес Аналитика», в 2006 году потребление кваса в стране выросло на 44%, а в прошлом году — на 43%. Директор по маркетингу «Деки» Никита Волков убежден, что тенденция продолжится и в дальнейшем — в основном за счет вытеснения синтетических газированных напитков. И не остановится до тех пор, пока потребление кваса с нынешних 35–40 млн дал в год не достигнет уровня советского времени — 80–90 млн дал.

Ажиотажный спрос на квас породил проблему дефицита сырья — концентрата квасного сусла. Прошлым летом стало ясно, что основные производители квасного сусла — Казанский, Костромской и Ростовский крахмало-паточный заводы — не справляются с резко возросшим объемом заказов отечественных «квасников». И здесь огромные возможности увидела для себя та же группа компаний «Бородино». Летом прошлого года она приступила к строительству цеха по производству сусла с производительностью 20 тонн в сутки на площадях собственного завода «Бородино-Оренбург». Как рассказал вице-президент продуктового дивизиона ГК «Бородино» Карен Вартанян, этих мощностей хватит, чтобы обслуживать половину нынешних потребностей российского рынка. Правда, на свободный рынок попадет лишь 50% квасного сусла от «Бородино», остальное компания собирается использовать для наращивания выпуска собственного кваса «Старый». «Бородино», по словам Вартаняна, не хочет зависеть от внешних поставщиков, тем более что производители кваса вступили в конкуренцию за сырье, и соперничество это только усилится с приходом в этот сектор международных компаний типа Coca-Cola.

Перспектива выпуска потенциально дефицитного сырья существует практически в любой отрасли. Хотя некоторые ниши столь узки, что представляют интерес только для малого и среднего бизнеса. Это и хорошо — крупные игроки не полезут.

Так, в 2005 году ГК «Нэфис косметикс» на своем Казанском жировом комбинате запустила новую марку майонеза Mr. Ricco, изготавливаемого с добавлением перепелиных яиц. Продукт стал популярным, и «Нэфис» сразу заняла более 16% рынка майонезов класса премиум. Однако вслед за Казанским жировым комбинатом аналогичные изделия дружно выпустили и конкуренты: «Эфко» (майонезы «Слобода»), «Эссен продакшн» («Махеевъ»), НМЖК, Иркутский масложировой комбинат, компания «Воронежский агропром» и многие другие. После чего столь же дружно столкнулись с нехваткой яиц.

Для производства 1 тыс. тонн майонеза в зависимости от рецептуры нужно 1–5 млн перепелиных яиц, тогда как всего в России в 2005 году производилось около 100–120 млн яиц — минимум вдвое меньше, чем требуется для производства майонеза и нужд розничного рынка. Тренд распознали многие птицефабрики и переключились с выращивания кур на разведение перепелок. Тем более что их яйца дороже куриных, но при этом дешевле в производстве, в связи с чем обеспечивают сумасшедшую рентабельность — 400%. В числе сельхозпредприятий, своевременно среагировавших на рост спроса на перепелиные яйца, оказались Сеймовская птицефабрика (поставщик НМЖК), а также воронежская «Интерптица», снабжающая яйцами несколько майонезных комбинатов. В прошлом году выручка обеих птицефабрик на перепелиных заказах практически удвоилась. Поистине мало яйцо, да дорого.

Маэстро, куш!

Что делать, если невозможно заранее предугадать, какие опорные продукты выстрелят? Тут помогает метод последовательного просеивания возможностей — глядишь, обнаружится и «золотой» продукт.

Так объясняют свою тактику в компании Belkin, ныне являющейся крупнейшим производителем аксессуаров для компьютеров, мобильных аудио- и видеоустройств и смартфонов, которая продает своих изделий более чем на $1,1 млрд в год. А ведь началось все с копеечного бизнеса.

«Мы смотрели, какие устройства продаются на открытом рынке, и выпускали такие же со своим логотипом»,— признается вице-президент Belkin по Европе Шон Вильямс. Словом, все было как у сотен других безымянных высокотехнологичных компаний, пока Belkin не наткнулась на настоящую золотую жилу — mp3-плееры iPod. Оказалось, что владельцы плееров охотно тратятся на сопутствующие товары: наушники, трансмиттеры, чехлы, микрофоны и т. п.

Однако важно не только найти «золотой» продукт, но и сделать это раньше конкурентов. Поверив в iPod, компания Belkin не стала терять времени даром. Она открыла бюро промышленного дизайна и поставила на конвейер выпуск новых аксессуаров к iPod. Главным было сыграть на опережение. И это удалось благодаря дружественным связям с Apple. Когда Belkin несколько раз подряд смогла предложить подборку аксессуаров для только что анонсированных линеек новых плееров iPod (некоторые из них даже еще не поступили в продажу), в отрасли заговорили о поразительной оперативности разработчиков компании, наводящей на мысли о работе на основе предварительной инсайдерской информации. Последовательность в поиске, немножко везения, немножко инсайда — так тогда объясняли успех Belkin на рынке. Как бы то ни было, Belkin и сегодня действует по той же схеме — просеять как можно больше потенциально интересных базовых продуктов. В лексиконе менеджеров компании появился особый термин — «гринфилд», то есть изучение возможностей выпуска дополнительных продуктов для тех устройств, аксессуаров к которым пока не существует.

Феномену создания успешных продуктов посвящено множество исследований, авторы которых проштудировали огромное количество историй успеха пионеров разных отраслей и рынков. Однако формализовать процесс поиска новых идей невозможно, а воспроизвести чужой удачный опыт — все равно что пытаться разбогатеть, в точности повторив рекомендации из пособия «Как стать миллионером». Это утопия, говорят практики. И предлагают более приземленные рецепты: искать смежные сектора, максимально использовать усилия других предприятий по созданию спроса, присоединяться к чужому тренду. Ведь все пассажиры скорого поезда едут с одинаковой скоростью и одновременно прибывают в пункт назначения. 

В лексиконе менеджеров Belkin даже появился особый термин — «гринфилд»: изучение возможностей выпуска дополнительных продуктов для тех устройств, аксессуаров к которым пока не существует