Кто крайний?

Под какую стратегию стоит "затачивать" собственную логистическую цепочку? Единого ответа на этот вопрос не существует. "Большинство заинтересовано в расширении своего основного бизнеса. Например, если компания работает в области высоких технологий, то ей важнее концентрироваться на НИОКР, развитии технологий и дизайне, но никак не на доставке и складировании. В большинстве случаев компании достаточно получать оперативную информацию от оператора и контролировать его работу по выполнению своих заказов. Так что более прозрачные логистические компании имеют определенные преимущества. "Такой оператор может рассчитывать и на эксклюзивный договор", - рассказывает Марк Штилькинд.

Неудивительно, что многие транснациональные игроки перенесли западную практику организации поставок на свою деятельность в России. Они просто заключают договор с крупным логистическим оператором. Например, по этому пути пошел Аuchan.

На рынке действительно нет недостатка в таких предложениях. В стране уже появились даже Third Party Logistics и Fourth Party Logistics, которых также называют 3PL- и 4PL-операторы. Они предоставляют потенциальным заказчикам уже куда более широкий спектр услуг. По крайней мере, по сравнению с теми, которые традиционно относятся к логистическим. Например, они могут планировать закупку товара, его подвоз в точки сбыта. По сути, в этом случае заказчики передают перевозчику полномочия по сводному планированию, управлению запасами. Такая компания осуществляет весь контроль логистической цепи. Между тем подобное сотрудничество возможно только между компаниями, которые плотно работают друг с другом на протяжении очень длительного срока. Исполнитель в этом случае должен располагать информацией о ресурсах и возможностях партнера.

Есть, правда, и альтернативный вариант - работать с большим количеством мелких операторов с парком из 5 - 15 траков. Такой путь выбрали, например, некоторые пивные компании. Расчет здесь прост - небольшие логисты более заинтересованы в крупном клиенте, а потому с ними можно выстраивать более выгодную для себя ценовую политику. Возражать, а тем более без особого повода заикаться о повышении цен, они вряд ли будут. Естественно, этот путь требует большего участия со стороны отдела доставок самой корпорации - небольшие компании необходимо ротировать, следить за изменением их позиций на рынке, снижением их возможностей. Все это займет время и может потребовать найма в собственный штат дополнительных специалистов.

Разумеется, есть промежуточное решение - сотрудничать с 3 - 4 крупными или средними операторами, чтобы страховать риски. Кроме того, обычно к основному оператору-партнеру несколько компаний добавляются лишь на некоторых направлениях. Так можно дополнительно сэкономить. "Конечная цена перевозки может во многом зависеть от того, способна ли транспортная компания обеспечить обратную загрузку на маршруте. Наиболее передовые фирмы работают одновременно с несколькими логистическими операторами, выбирая перевозчика в соответствии с предлагаемыми тарифами на каждом из направлений. В существующей ситуации бывает выгоднее довезти груз из Москвы до Петербурга и затем оттуда в Мурманск, чем напрямую. Обычно в логистике это неприемлемо и заведомо дорого, но в данном случае именно благодаря специфической ситуации с загрузкой конкретных операторов такой вариант оказывается дешевле. Кроме того, иногда в зависимости от задач можно варьировать выбор видов транспорта, которым осуществляется доставка. Так, одна компания принципиально отправляет грузы из Москвы в Новосибирск не железной дорогой, а автомобильным транспортом. В первом случае время перевозки достигает 2 недель, а во втором составляет 3 - 4 дня. Несмотря на то, что автотранспорт может быть дороже железнодорожного, выигрыш достигается за счет сокращения сроков поставки и уровня запасов на складах", - поясняет Алексей Марткович. Правда, промежуточный путь вовсе не исключает возможности перевалить заботы об оптимизации поставок на глобального партнера-логиста. Однако желание сэкономить часто все же перевешивает, и фирмы начинают строить отношения с перевозчиками самостоятельно.

Вглубь и вширь

Самая заметная тенденция отечественного рынка: все больше крупных (в том числе и транснациональных) корпораций стремятся погрузиться в проблемы своих партнеров и дистрибуторов. Прежде большинство из них старались минимизировать контакты с российской транспортной системой. Они просто довозили товар до общего склада на границе или внутри страны. Дальнейшая доставка по регионам или до конечного потребителя была уже проблемой дилера. Теперь, когда компании хотят максимально снизить себестоимость, они ищут способ сэкономить и на доставке. Они берут дистрибуцию на себя, чтобы таким образом эффективнее контролировать спрос и цены. Некоторые заключают жесткие дистрибуторские соглашения, другие просто устанавливают единую цену. Иначе любой партнер может завышать или занижать конечную стоимость для потребителя, ссылаясь на свои проблемы с хранением или доставкой. В этом случае исключается ситуация, когда товар покупается в Москве якобы для удаленных регионов со скидкой, а затем перепродается в Московской области, а то и вовсе в столице.

"В логистику компании интегрируются во многом потому, что не уверены в возможностях собственных поставщиков и логистических компаний. В противном случае они вряд ли предпочли бы такой путь развития. Естественно, перекладывая вопросы логистики на 3PL-подрядчиков, компания теряет некоторую гибкость, которая была бы возможна при собственном управлении, однако снижаются риски и минимизируется головная боль, связанная с логистикой", - соглашается, хотя и с оговорками, Марк Штилькинд.

Участие крупных компаний в решении вопроса с поставками их продукции обычно заключается в увеличении собственных складских мощностей. Так, собственный склад в России построила Samsung. Ранее компания вообще не занималась транспортировкой грузов по российской территории. "Вопрос о строительстве собственных складов каждой компанией решается индивидуально. Часто фирмы открывают склады в расчете увеличить качество снабжения региона и таким образом повысить продажи, но на деле гарантированно повышаются только затраты на складские помещения, персонал и др. Качество снабжения сможет вырасти лишь в случае эффективного планирования. Открывая склады, необходимо понимать, о каком количестве идет речь. Так, одна компания из сектора FMCG воспользовалась ситуацией и приобрела в 2000-е годы площади по всей России, на которых построила более десяти складских помещений. Сейчас для нее этот путь оказался бы слишком затратным, но тогда она своевременно воспользовалась представившейся возможностью. Зачастую покрывать собственными складскими помещениями страну оказывается нецелесообразно. Такой путь подойдет не любой компании", - рассказывает Алексей Марткович.

Компании с более активной позицией также перекладывают с плеч своих партнеров и часть функций по доставке. Такой подход способен привести к повышению стоимости, чем теоретически могут воспользоваться конкуренты. Обычно отпускная цена в этом случае увеличивается примерно на 10%, поэтому большинство компаний все еще предпочитают делить расходы по доставке с дистрибуторами. Обычно они распределяются из расчета 50 на 50, но если партнер небольшой, то процент может оказаться и более выгодным для крупного производителя.

Некоторых операторов рынка не покидают надежды, что им удастся полностью контролировать собственных партнеров. Но такой подход может оказаться еще дороже. Например, дистрибуторы Procter & Gamble имеют достаточно широкий круг полномочий по доставке. Более того, товар также хранится на их складах. Сама компания лишь управляет ими через специальный центр. Но это возможно во многом потому, что Procter & Gamble тратит много ресурсов на работу с дистрибуторскими компаниями. Производитель фактически инвестирует в них, большая часть таких партнеров "выращивается с нуля". Очевидно, что подобную роскошь даже в отдаленном будущем смогут себе позволить очень немногие из производителей, работающих в России.

ВСЕГО НЕ ПЕРЕЧЕСТЬ

При принятии решения об организации собственного торгового дома владельцы учитывают ТРИ ОСНОВНЫХ ВИДА ЛОГИСТИЧЕСКИХ ИЗДЕРЖЕК:

1. СКЛАДСКИЕ ЗАТРАТЫ:

• стоимость аренды склада или стоимость обслуживания кредита на его покупку

• стоимость складского оборудования (погрузчиков)

• стоимость труда персонала, обслуживающего склад (зарплатный фонд кладовщиков, грузчиков, охранников)

• коммунальные платежи

2. ЗАТРАТЫ НА ОБЕСПЕЧЕНИЕ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ТОРГОВОГО ДОМА - ЗАТРАТЫ ПО РЕАЛИЗАЦИИ ПРОДАЖ:

• стоимость труда персонала (директор, менеджеры по продажам, юрист, бухгалтеры, секретари, менеджеры по логистике)

• стоимость аренды/покупки офиса

• стоимость коммуникаций (Интернет, телефония)

• канцелярские и хозяйственные товары

• коммунальные платежи (если не включены в стоимость аренды)

• стоимость оборудования и мебели

3. ЗАТРАТЫ НА ОРГАНИЗАЦИЮ ПЕРЕВОЗОК:

• расходы на перевозчиков или на топливо, водителей, покупку большегрузных автомобилей