Именно эта группа и принимает все необходимые решения. В самом общем виде задачи по интеграции, которые им предстоит решать, можно будет разбить на три основные группы.

Первая связана с обязательными работами по финансовому и технологическому объединению. Сюда относятся сбор и консолидация финансовой и управленческой отчетности с дочерних компаний, а также, в случае необходимости, трансформация ее в стандарты МСФО. Это наиболее быстрая по времени часть работ. Так же формируется управленческая или стратегическая отчетность, которая обычно сопоставляется с текущим планом на текущий год. Затем составляется скользящий прогноз на 12 или более месяцев. И разрабатываются единые типовые схемы контроля за всеми дочерними компаниями.

Вопрос об информационном обеспечении - сложнее. Традиционный подход - замена имеющихся информационных систем компании на единую информационно-управляющую среду - подходит далеко не всем. Предприятия, которые хотят сэкономить, выбирают более экономичный путь - объединение информационных баз. Этот вариант часто оправдывает себя в ситуации, когда сливаются активы с современными и совместимыми информационно-управляющими системами.

Второй блок вопросов, которые надо решить при интеграции, - стратегический. На этом этапе владельцы добиваются единой работы всех подразделений и исключают дублирования функций на уровне отделов и подразделений. Здесь как раз многое зависит от того, как владельцы оценивают стратегическое будущее объединенной компании. Они далеко не всегда принимают решения о слиянии всех подразделений. Особенно это часто происходит, если объединяются не две, а четыре или пять небольших фирм. В этом случае создавать "монстра" вовсе не обязательно. Разрабатывается стратегия, рассчитанная на появление сильной холдинговой компании. Входящие в ее состав подразделения сохраняют достаточно широкую свободу действий. Например, Market Group в прошлом году решили объединить под одной крышей сразу пять компаний, специализирующихся на работе в сфере маркетинга и рекламы. В результате был создан двухуровневый директорский совет, куда включили почти весь топ-менеджмент из агентств и рабочую группу из директоров агентств. Она была ответственна за подготовку решений, которые потом выносились на заседания совета. Общими стали функции управленческого учета, кадровой политики, юридического сопровождения, а также PR. Остальные подразделения сохранили независимость. Впрочем, ошибочно думать, что такое "компромиссное" по сравнению с полноценным объединением решение может дать владельцам преимущество во времени, на которое растянется слияние. На "притирочные" процедуры топ-менеджеры все равно отвели год. Естественно, не исключено и появление новых должностей или сервисов.

Слияние с человеческим лицом

Третья группа вопросов по интеграции - кадровая. По сути, эта самая болезненная часть. Здесь нужно провести необходимые сокращения и назначить людей на освободившиеся и вновь создаваемые должности. Часто это оказывается и самым обременительным в финансовом плане. Компенсации увольняемым сотрудникам и менеджерам могут составить существенную часть зарплатного фонда. "Самый сложный процесс - интеграция персонала, объединение двух коллективов, каждый из которых уникален своими традициями, ценностями, особенностями взаимоотношений и т.д. В этой ситуации необходимо совместить прагматизм с точки зрения будущего компании - с амбициями и традициями каждой из сторон. Людей волнует не только их место в объединенной структуре и риски внутренней конкуренции, но и самые элементарные вопросы: "кому я буду подчиняться", "что будет написано у меня на визитке". Для работы с персоналом в процессе объединения приходится вести большую работу по объяснению сотрудникам новой ситуации", - отмечает Сергей Мацоцкий.

Обычно компания сначала утверждает новую структуру, а затем уже подбирает работников на все посты - от топ-менеджерских до рядовых позиций. При слиянии на паритетных началах назначения на должности, занимающие на служебной лестнице три ступени ниже поста генерального директора, проводятся в течение 5 - 6 месяцев. Остальные должности доукомплектуются еще полгода. Если же речь идет о прямом поглощении, то новые владельцы редко затягивают со штатной топ-менеджерской ведомостью дольше чем на три месяца.

Впрочем, вне зависимости от скорости кадровой революции, избежать недовольства сотрудников удается редко. Как правило, топ-менеджерам, уходящим из компании, приходится выплачивать всю стоимость их контракта, заканчивается он в конце текущего года или через несколько лет. Сотрудникам на рядовых должностях выплачивают оклад за три месяца или полгода. Кроме того, некоторые владельцы договариваются таким образом, чтобы растянуть компенсационные выплаты на месяц или два, а не отсчитывать единовременно. Обычно представителей старой команды оставляют с таким расчетом, чтобы их общее число в компании не превысило 30% (менеджеры) и 40% (рядовые работники).

Удержать нужных сотрудников - тоже дело кропотливое и расходное. Во-первых, надо помнить о негласном правиле, по которому человеку не принято предлагать в новой компании должность, ниже той, которую он занимал. Во-вторых, чтобы сохранить интересные кадры, зачастую стоит провести дополнительное премирование. Обычно до 15% оклада. Кроме денег, решение кадрового вопроса требует тщательной разъяснительной работы со стороны HR-подразделения. Во многом поэтому представителей кадровой службы часто включают в состав групп по интеграции.

В целом работы предстоит много, и не все процедуры доставят руководителям удовольствие. Но если компании решили объединяться, пройти этот путь все равно придется. В противном случае, новый собственник рискует так и не узнать, зачем покупал актив, и продаст его через несколько лет.

• ВОЗНИКНОВЕНИЕ КОНФЛИКТА по причине КУЛЬТУРНЫХ РАЗЛИЧИЙ в двух объединяющихся компаниях