Сопоставление доходной и расходной частей показывает, что убытки при таких объемах и ассортименте выпускаемой продукции составляют около 50 тыс. долл. При этом удельный вес зарплаты в структуре доходов равняется 40%, что неприемлемо.

В соответствии с достигнутой на тот момент максимальной производительностью установленного оборудования одновременно в месяц можно выпускать 306 штук продукции "А" и 326 штук продукции "В". Учитывая, что заказы одного из предприятий на покупку продукции составляют не более 250 комплектов в месяц, можно смоделировать максимально возможную производственную программу и получить структуру доходов и расходов в этом случае (см. табл. 3).

Из приведенной экономической модели следует, что данный бизнес - доходный и компания может получать прибыль в размере 7025 долл. Однако этого хватит только на обслуживание текущих платежей. При такой структуре доходов и затрат будет невозможно погасить основной долг по кредитам.

Финансовое положение

Получить представление о финансовом положении можно на основании прогнозного баланса анализируемого предприятия (см. табл. 4).

При формировании баланса использовались фактические материальные статьи. В валюте баланса отсутствуют отложенные налоговые активы и обязательства. Оборотные активы рассчитаны исходя из себестоимости.

По предварительным данным бухгалтерского учета, по итогам 2006 г. общая сумма дебиторской задолженности составляет 380 329 долл. (в том числе покупатели и заказчики - 161 433 долл.). А общая сумма кредиторской задолженности равняется 229 693 долл.

Существующая задолженность по кредитным соглашениям с банком согласно данным бухгалтерского учета составляла 2017 226 долл.

Выводы

1. Исходя из структуры активов и пассивов, предприятие имеет дефицит в средствах в размере 1 млн долл.

2. Убытки нарастают галопирующими темпами, что не соответствует первоначальным расчетам.

3. Ликвидность запасов недостаточна. Получен сертификат только на одну модификацию продукции "В". По этой причине высока доля запасов сырья, незавершенного производства и готовой продукции - 58% оборотных активов.

4. Недостаточны контроль и обоснованность материальных расходов. Так, анализ расходов по материальному вознаграждению сотрудников показал, что в начисленную зарплату включены премии и доплаты за работу в ночное и вечернее время, выходные и праздничные дни. На убыточном предприятии теряется экономический смысл премирования.

5. Договоры на реализацию носят рамочный характер. Условия по ним зачастую не соблюдаются. Рекламная кампания неудовлетворительная, расходы на рекламу не дали должного результата.

6. Отмечаются постоянные сбои в закупках, проведении работ, поставках. На предприятии необходимо ввести бюджетирование и строгий контроль исполнения доходной и расходной частей.

7. В ходе разработки проекта не был учтен ряд факторов, в том числе недостаточно проработан вопрос о продвижении товара на рынке. Отсюда проблемы со сбытом. Принимая во внимание венчурный характер проекта, следовало бы наладить жесткий контроль за расходованием средств, соблюдение производственной и финансовой дисциплины.

Причины возникшей ситуации

Практически все внимание и усилия специалистов компании были направлены на вопросы отработки технологии, НИОКР по изотермической штамповке, а также на оборудование, персонал, постановку бухгалтерского и складского учета и подготовку продукции к сертификации.

Однако все проведенные исследования на начало проекта носят в основном описательный характер и содержат много предположений и допусков. Не были учтены и разработаны:

* план-график ввода в эксплуатацию закупаемого оборудования;

* производственная программа по отдельным видам выпускаемой продукции;

* плановая калькуляция выпускаемой продукции (ее нет до сих пор);

* четкий финансовый план с расчетом финансовых потоков (поступлениями и выплатами денежных средств).

Поэтому на текущий момент на предприятии:

1. Осуществляется только механическая обработка дисков, а их покраска (товарный вид) отдана сторонним организациям, то есть производится не конечный продукт, а полуфабрикат. Технологическая цепочка изготовления продукции разорвана.

2. Ассортиментный ряд ограничен только одним дизайном - типоразмером продукции, хотя в начале проекта был заявлен широкий ассортимент выпускаемой продукции. Причина: не уделяется должного внимания сертификации продукции со стороны руководства компании.

3. Не получены сертификаты на второй вид продукции, хотя все испытания начались еще в 2006 г. Дизайн для одного из видов продукции пока не сертифицирован и до конца не разработан. Не отработана до конца технология их изготовления (ввиду возврата партии продукции придется вводить дополнительную токарную операцию).

4. Установленное производственное оборудование, а также размеры производственных площадей не позволяют увеличить производственные мощности по выпуску наиболее доходной (перспективной) продукции.

Поскольку основной упор был сделан на техническое обеспечение проекта., к его разработке и реализации не были привлечены специалисты в области маркетинга, экономики и финансов, управления производственными предприятиями.

По этой причине очень мало внимания уделялось построению каналов продаж продукции, особенно на внутреннем рынке. На начальном этапе реально имелся лишь один стабильный заказ (100-250 комплектов/месяц) от компании, который на сегодня и выполняется.

На начальном этапе не были проведены маркетинговые исследования рынка производимой продукции, его сегментов, прогнозов развития рынка. Следовательно, было непонятно, какую продукцию и в каком количестве нужно производить, какая должна быть производственная программа. Основная же проблема данного проекта - это емкость рынка производимой продукции. Сегменты рынка для подобного типа продукции весьма ограниченны. В связи с этим, а также в связи с неотработанной технологией, высокими издержками производства и ограниченными производственными мощностями дальнейшая деятельность предприятия не может быть безубыточной.

Механизм реализации и финансирование инвестиционного проекта


Для выхода из создавшейся ситуации в краткосрочной перспективе (период 1-3 месяца) было принято решение реализовать производственную и сбытовую программу (см. табл. 3), позволяющую компании работать без убытков. Для минимизации обязательств предприятия провести реструктуризацию кредиторской задолженности и снизить дебиторскую задолженность.

Чтобы реализовать данное предложение, как и любой другой инвестиционный проект, необходимы механизм его реализации и правильная схема финансирования.

Механизм реализации заключается в ежедневном контроле выполнения намеченных действий и мероприятий и строится на описанном подходе к его анализу. Конечно, сбои в реализации проекта всегда можно объяснить субъективными и объективными факторами. А можно свести их к минимуму с помощью технического, экономического, финансового мониторинга проекта и соблюдения бюджета (контроллинг проекта).

Рассмотрим одну из схем финансирования инвестиционного проекта, позволяющую распределить риски, ответственность и финансовую нагрузку .

Банк кредитует наше предприятие (X) под залог принадлежащей ему производственной площадки. Но этих средств не хватает на реализацию проекта. В целях привлечения финансирования управляющая компания образует компанию (У). Она берет кредит в банке и на эти средства приобретает 90% доли нашей компании (X), владеющей площадкой.

На полученные средства компания (X) налаживает выпуск доходной производственной программы, приобретая для этого необходимое оборудование. Через год, по расчетам, выручки от реализации продукции должно быть достаточно для погашения кредита и развития.

Остальные 10% доли фирмы (X) приобретает другая фирма (Z), учрежденная управляющей компанией и заинтересованная в реализации проекта. Она работает на рынке сырья и готовой продукции, производимой компанией (X). Ее задача - осуществлять надежную поставку сырья и реализовывать готовую продукцию по имеющимся договорам с поставщиками сырья и покупателями готовой продукции.

Таким образом, становится понятно, что выйти можно из любой ситуации и практически любой проект способен принести прибыль. Для этого нужно наладить работу всех систем бизнеса: сбыт, снабжение и производство. Необходим системный, всеобъемлющий подход к анализу работы предприятия.