Отечественным банкам показали, где и как они могут заработать уже в будущем году.
В новом году российским банкам придется почаще поглядывать на себя в зеркало, если они хотят выиграть борьбу за клиента. Покупатели платят за впечатление, утверждают в своем совместном исследовании специалисты КПМГ и Сентео. Им нравится приходить в банк, обладающий привлекательным брендом, иметь дело с доброжелательным персоналом, изучать портфель разнообразных и гибких предложений. В этом плане отечественные банки за последние годы сделали заметный шаг вперед, считают эксперты, но все еще далеки от мировых стандартов.
Аналитики выделили пять факторов,
формирующих у клиента то или иное
впечатление о кредитном учреждении, - бренд,
коммуникации, окружение, предложение,
культура обслуживания - и промерили по ним
российский рынок. И что же? При средней
оценке 3,32 балла по пятибалльной шкале ни
один элемент не потянул даже на "четверку".
Утешением может служить лишь то, что, по
мнению экспертов, проводись подобное
исследование пять лет назад, средняя оценка
(и, естественно, ее составляющие) была бы еще
ниже - около 2,5 балла. Судя по всему, бурное
развитие банковского ритейла и возникшая в
связи с этим хоть какая-то конкуренция
пошли кредитным учреждениям явно на пользу.
Бренд
Средняя оценка - 3,4 балла.
Главный недостаток - отсутствие ясной и
понятной идеи.
Многие бренды, отметили аналитики, имеют
очень схожие признаки - название, цветовую
гамму, шрифт и т.д. Например, самыми
используемыми цветами оказались белый и
синий. Если вывески различных брендов
расположить одну за другой, то они
буквально сливаются друг с другом и мешают
клиенту отличить один банк от другого.
Только в 6 процентах случаев
позиционирование бренда адаптировано к
конкретным целевым группам. В 43 - бренд "скорее
адаптирован", в остальных ситуациях
позиционирование размыто (банк
позиционировал себя либо как большая
престижная финансовая организация для
успешных людей, либо как маленький "семейный"
банчок и т.д.). При этом многие банки имеют по
сути один "продуктовый" портфель,
который предлагается всем целевым группам
подряд.
Коммуникации
Разброс оценок здесь довольно велик:
минимальная - 2,5, максимальная - 4,78 при
средней -
3,47. Исходя из этого, заключают участники
исследования, можно сделать вывод, что
уровень эффективности систем продаж и
коммуникационных стратегий в банках сильно
различается.
В 70 процентах случаев система продаж
унифицирована, что говорит о том, что в
большинстве банков понимают значение этой
работы.
В целом, сошлись аналитики, кампании по
продвижению банковского продукта в
отделениях наглядны: системы
мерчендайзинга, баннеры, эмблемы и т.д.
расположены в самых видных местах (63
процента). Однако в большинстве случаев
между первичными и вторичными рекламными
кампаниями не ощущалось никакой разницы.
Продукт, бренд и рекламные материалы
нередко были либо запутаны, либо их было
слишком много (в 26 процентах случаев).
Аналитики отметили, что пакетирование
продукта является превосходным
инструментом продажи на российском рынке.
Оно может быть представлено в форме
небольшой сумки с ручками, с подарочным
набором из записной книжки, ручки,
календаря, калькулятора, рекламных
листовок и т.д. Однако в подавляющем
большинстве случаев (79 процентов) почему-то
предлагалась упаковка в форме папки или
конверта, куда был помещен контракт. В
лучшем случае клиент получал небольшие
фирменные подарки и рекламные материалы.
Только в 8 процентах случаев покупателю
выдавался хорошо пакетированный продукт,
который бы мог вызвать у клиента чувство
гордости за причастность к данному банку.
Окружение
Средняя оценка - 3,25 балла, самая низкая во
всем исследовании.
Окружающая обстановка полностью
соответствовала потребностям клиента и
имела необходимый уровень
конфиденциальности и комфорта только в 14
процентах помещений, отмечают специалисты.
Лишь в 6 процентах оборудованы клиентские
зоны, удобные для любого гостя. Нередко зоны
предоставления услуг и продаж были смешаны,
хотя существовало ясное разделение между
отделом продаж и отделом консультирования
(75 процентов), а в 13 процентах случаев
операционный отдел был совмещен с отделом
консультаций - в итоге менеджеры занимались
продажами, а клиенты дважды стояли в
очереди, чтобы осуществить простую
операцию.
Предложение
Средняя оценка - 3,1 балла при разбросе от 1,6
до 4,4.
Для того чтобы сделать клиенту наиболее
подходящее предложение, портфель продуктов
банка должен быть разработан с учетом
образа жизни различных клиентских целевых
групп. Подразумевается, что клиентские
группы при этом должны быть разделены по
потребительским характеристикам и
индивидуальным потребностям клиентов
внутри каждой из них.
Однако, как показало исследование, только
в 7 процентах случаев продукты
позиционированы как жизненно необходимые и
обладают элементами сегментации. В
большинстве случаев (74 процента) банки не
обеспечивали пакетного предложения
продуктов или не позиционировали их как
удовлетворение потребностей, несмотря на
то что предложение подходило для
нескольких различных сегментов.
В целом основная цель банков, развивающих
свое предложение, должна состоять в том,
чтобы углубить отношения с потребителями и
укрепить их лояльность к кредитному
учреждению. Но на деле только 7 процентов
российских банков что-то делают для этого
реально. Отсутствие удовлетворительной
ценовой модели, недостаточно проработанная
схема продаж не способствуют установлению
долгосрочных отношений с банками (21 процент).
Кроме того, в 28 процентах случаев клиенты не
имели никаких видимых стимулов купить
дополнительные продукты, при том что в
целом предложение продукта было приемлемо.
В 29 процентах случаев менеджеры по продажам
играли пассивную роль и не предпринимали
никаких усилий, чтобы установить
взаимоотношения с клиентом и
проконсультировать его.
По мнению специалистов, только в 6
процентах случаев процессы продаж были
эффективными и понятными. В других случаях
аналитики увидели хорошо знакомую
советскому человеку картину: клиентов
обслуживали в двух различных местах,
заставляя ждать в очереди дважды для
совершения простой операции; в присутствии
клиента сотрудники банка выполняли работу,
которую могли бы выполнить до или после его
прихода, и в итоге клиент должен был ждать,
когда сотрудник банка освободится;
документы требовали подписей нескольких
человек, что усложняло процесс и занимало
много времени. В 7 процентах случаев клиенты
должны были ждать более 10 минут, чтобы
задать простой вопрос, например: "С кем я
мог бы переговорить о продуктах вашего
банка?"
Культура обслуживания
Средняя оценка - 3,39 процента, но минимум
(2,54) и максимум (4,58) и тут разнятся чудовищно.
В ходе исследования его участники
отметили несколько банков, где сотрудники
выражали искреннюю готовность помочь
клиентам. Однако в большинстве кредитных
учреждений ими абсолютно не интересовались.
Даже если в филиале не было никакой
очереди, сотрудники зачастую были
недоступны: многие занимались внутренними
делами, не обращая внимания на пришедших;
оставляли без присмотра рабочее место или
даже отказывались обслуживать пришедших,
ссылаясь на конец рабочего дня или
отправляя их к рекламному сайту. Подобное
отношение наблюдалось в 15 процентах
случаев. Еще в 20 сотрудники демонстрировали
явное нежелание оказывать какие-либо
услуги клиенту вообще.
Исследование показало, что только в
половине отделений сотрудники следовали
установленным стандартам корпоративного
внешнего вида. В некоторых филиалах
служащие были одеты в свободную одежду (футболки,
кроссовки и т.д.), которая, по мнению
экспертов, создает неблагоприятное
впечатление о банке. Стандарты поведения во
многих филиалах совершенно не
соответствовали понятию "клиентская
зона": служащие ели или пили в
присутствии клиентов, обсуждали с
коллегами нерабочие вопросы, беседовали по
сотовому телефону.
Кроме того, примерно в четверти филиалов
сотрудники банка недостаточно хорошо знали
продукты и в ходе консультирования делали
фактические ошибки. В трех различных
филиалах одного банка участникам
исследования дали три разных ответа
относительно потребительского кредита
и процентных ставок.
В целом сотрудники банков умеют
ориентироваться в "нештатных"
ситуациях (55 процентов), например, имея дело
с сердитым или проблемным клиентом. Правда,
при этом большинство из них перенаправляли
все запросы руководству или просили, чтобы
клиенты записывали свои жалобы для
последующего рассмотрения в главном офисе
банка, вместо того чтобы попытаться все
решить на месте.
