Кто успел, тот присел

Когда выделять активы не нужно, а улучшить управляемость можно в рамках старой структуры, провести и пережить реорганизацию проще. Но и в этом случае дополнительных расходов может быть достаточно много. Часто выясняется, что для успешной работы многие подразделения в принципе не нужны. Инна Чалченкова вспоминает: «Случается, что после диагностики работы подразделений компании руководство приходит к неожиданному результату. Так, одни девелоперы изначально приглашали консультантов, чтобы повысить эффективность работы отдела продаж и его реструктурировать. Но выяснилось, что в этом нет никакого смысла. Максимального результата можно достигнуть, только если отдел расформировать, а его функции передать внешним партнерам – специализированным риэлторским агентствам. Они быстрее и дешевле смогут продвигать предложения девелопера, а расходы на содержание отдела продаж исчезнут».

Во многих компаниях подобная судьба постигла отделы закупок и снабженческие подразделения, отвечающие за поставку материалов для дальнейшей переработки. Если они и сохранились, то число работающих в них сотрудников было существенно сокращено. В некоторых компаниях отдел не ликвидировали, но вводили прямую конкуренцию собственных сотрудников с внешними поставщиками. Прайс-лист внутренних компаний в этом случае предлагается руководителям наравне с предложением еще двух-трех фирм со стороны. Независимые компании, конкурируя между собой, снижают цену предлагаемого товара, а внутренние службы не могут слишком завышать стоимость, так как их предложение станет заведомо невыгодным.

Иногда функции ликвидированного отдела передают на аутсорсинг сторонним компаниям, иногда распределяют их среди специалистов из смежных отделов. Естественно, проводить эту работу тоже надо предельно осторожно. Лучше договориться о сотрудничестве с внешними компаниями заранее. В противном случае может возникнуть временной разрыв – работу делать будет некому. Также консалтеры рекомендуют как можно дольше держать эти решения в секрете. Ведь если люди заранее узнают, что через месяц-другой в их услугах никто не будет нуждаться, эффективность работы резко упадет. Даже в том случае, если они не будут сразу писать заявления «по собственному желанию», а продолжат формально выполнять круг минимально необходимых обязанностей. В общем, если владелец поведет себя недостаточно изящно, то рискует столкнуться с очередными внеплановыми расходами.

Шире круг

Впрочем, чтобы создать эффективную систему управления, вовсе не всегда приходится увольнять сотрудников или сокращать число структурных единиц. Иногда надо сделать ровно наоборот. Например, в последние несколько лет в большинстве финансовых или телекоммуникационных компаний доминирует принцип – чем больше высокопоставленных сотрудников, тем лучше для бизнеса. На практике это означает появление нескольких десятков вице-президентов или заместителей генерального директора. Некоторые компании увлеклись этой тенденцией настолько, что имеют в рамках одной фирмы двух или трех «вице», выполняющих приблизительно одинаковые обязанности. В этой связи многие вспоминают пример «Транстелекома», где только в правлении 15 первых, старших и обычных вице-президентов.

При этом в большинстве случаев реальных заместителей генерального директора в компании насчитывается 3 или 4. Остальные «вице» отчитываются им же, то есть фактически являются начальниками отделов или управлений. Делается это не просто так, а для создания внешнего эффекта. В большинстве своем «повышение» получают те менеджеры, работа которых связана с общением с внешними организациями или госорганами. Таким образом, их статус возрастает, и они получают возможность на равных общаться с теми начальниками других компаний, на прием к которым иначе просто не попали бы. Конечно, слишком злоупотреблять таким приемом не стоит, но считается, что подобная политика позволяет существенно улучшить, например, объемы продаж или количество выигранных тендеров. Кроме того, повышается лояльность этих сотрудников: ведь найти работу на аналогичной должности куда тяжелее, чем просто вакансию начальника отдела или направления. Вот только в этом, казалось бы, безболезненном направлении структурной реформы владельца компании может поджидать сюрприз – расходы на зарплаты и бонусные выплаты для расплодившихся топов. В общем, как ни крути, безболезненных для кошелька реструктуризаций не бывает.

БУДЬ ГОТОВ

ПОМИМО РАСХОДОВ НА УСЛУГИ СПЕЦИАЛИСТОВ ПО РЕОРГАНИЗАЦИИ ВЛАДЕЛЬЦАМ КОМПАНИЙ СТОИТ УЧИТЫВАТЬ И ВОЗМОЖНЫЕ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ИЗДЕРЖКИ:

• ТРАТЫ НА НЕЗАВИСИМУЮ оценку пакетов акций, имущества, госрегистрацию выпуска акций, регистрацию обществ, нотариальные услуги, возможные ходатайства в антимонопольные органы

• РАСХОДЫ НА ПРИВЛЕЧЕНИЕ дополнительного имущества и денежных средств для увеличения стоимости чистых активов

• ТРАТЫ НА УСЛУГИ юристов, связанные с изменением налогооблагаемой базы, в том числе по налогам на прибыль и на имущество

• ИЗДЕРЖКИ, СВЯЗАННЫЕ с возможным затягиваниям планируемых сроков из-за выявления по ходу работы внеплановых проблем (отсутствие лицензий, ошибки в учредительных документах)

• РАСХОДЫ НА РАСЧЕТ с уволенными или пониженными в должности сотрудниками

ЦЕНА ВОПРОСА, тыс.

Источник: «Ко»