Затем "Олейна" решила, что ей нужно 50 дистрибьюторов. Тогда мы вообще отказались от работы с этой компанией - стали продвигать на рынок "Золотую семечку". Проблема была серьезная - мы отказались от контракта, который давал 130 млн руб. оборота в месяц.

И что вы делаете в таких случаях?

- Инвестируем в других производителей или в те направления, где прогнозируем рост (заморозка, вино). Импорт вина по прямым контрактам становится не менее интересной темой, чем растительное масло. Увидев, что этот рынок будет расти, мы стали активно возить вина из Аргентины, Болгарии, Франции, Испании, Чили.

Вы не одиноки - множество компаний, в том числе крупных, импортируют вина, причем уже не первый год.

- Да, но по аналогии с маслом мы сделали ставку только на прямые контракты и предлагаем магазинам полностью закрыть ассортиментную линейку вин во всех ценовых сегментах. Эта ниша сегодня свободна.

Часть II. Производство, розничная сеть и логистические схемы

Александр Попов никогда не отказывался от рискованных проектов, если считал, что риск оправдан. Уже вплотную занявшись оптовой торговлей, он стал со­владельцем двух бизнесов, нашедших его благодаря стечению обстоятельств.

В том же 1993 г., когда компания "Бест" вышла на рынок продовольствия, знакомые г-на Попова открыли сеть магазинов "Ив Роше" и годом позже предложили ему поучаствовать в деле - деньгами и организационными усилиями. Для импортеров парфюмерии и косметики момент был благоприятный - в начале 90-х гг. отечественные предприятия потеряли рынок почти полностью, а потребитель был готов тратить деньги на иностранные товары. В 1996 г. появилась точка на Ленина - Пушкина, в 1997 г. - на Свердлова, в ТЦ "Дирижабль", Челябинске и Нижнем Тагиле, а после кризиса - косметический салон на Свердлова, магазины на Вайнера, в ТРЦ "Парк Хаус". "Маленький, красивый, респектабельный бизнес", - говорит Александр Попов.

Еще один маленький и красивый бизнес появился в 1996 г. Когда один из партнеров решил открыть Институт фондового рынка, Александр Попов стал соучредителем. Свое решение генеральный директор "Беста" объясняет так: "Все мои родственники занимались наукой, и многие знакомые - тоже. А в те времена с деньгами было не очень хорошо, в институте они могли передавать знания студентам и зарабатывать".

Институт, где учится около 1500 человек, сегодня единственное учебное заведение в УрФО, которое может аттестовать специалистов по фондовому рынку. Г-н Попов говорит, что в учебные дела не вмешивается, а лишь контролирует финансовые показатели и следит, чтобы вуз предлагал востребованные специальности.

Еще более рискованным проектом стало строительство завода "Бест-Ботлинг" по производству безалкогольных напитков, начатое в 1997 г.

Как появилась идея открыть производственный бизнес?

- В 1997 г. мы задумались, чем бы еще заняться: просто торговать было уже не очень интересно. Решили посмотреть, какой товар выгоднее производить на месте, чтобы получить конкурентное преимущество по сравнению с другими оптовиками. Выбор остановили на газировке. В то время ее возили из Польши, причем стоимость товара была равна стоимости доставки. Так родился замысел построить завод безалкогольных напитков. Примерно год или полгода ушло на поиски хорошего источника воды в окрестностях Екатеринбурга. Нашли возле того же Челябинского тракта - где своротка на Арамиль. Арендовали там цех и купили две итальянские линии. Тогда это было самое крупное на Урале производство газированной воды. Мы выпускали 8 т в час, 150-180 т в сутки, - прервавшись, Александр Попов предлагает посмотреть фотографии, сделанные в производственном помещении, и, объяснив тактико-технические данные оборудования, продолжает: - Линия была полностью автоматизированной, у всех, кто смотрел, как работает производство, глаза лезли на лоб - на вход поступало сырье, а на выходе получали бутылки, упакованные на палетах. Три человека, по сути, только присматривали за конвейером. Мы запустили производство в конце лета 1998 г. - как раз к кризису. Получилось не совсем удачно, поскольку пришлось рассчитываться с валютными кредитами. Очень мучились.

Как вы оцениваете конкуренцию с транснациональными игроками - "Пепси-Колой", "Кока-Колой"?

- По сладкой воде противостояние серьезное, но в сетях мы продаемся наравне с кока-колой. По минеральной конкурируем с "Тонусом", с "Обуховской-11". Зато наш квас по всем исследованиям занимает до 15% рынка сладкой воды в Свердлов­ской области. Завод "Бест-Ботлинг" работает на Уральский регион. Чтобы идти дальше, нужно строить дополнительное производство.

Есть мнение, что сегмент сладкой во­ды для местных производителей уже потерян. Рынок насытился. Бороться с федералами трудно. Производство "Бест-Ботлинг" остается активным бизнесом или уже выполнило свою миссию? Может быть, завод проще продать?

- Вероятно, хотя сегодня объемы производства увеличиваются на 30% в год, опережая рост рынка, причем во всех сегментах - и в сладкой воде, и в минеральной, и в чае, и в квасе. Хороший, большой, доходный бизнес. И кто сказал, что мы обязательно проиграем транснациональным компаниям? Есть масса случаев, когда местные производители весьма успешны в своей области.

Наглядный пример - сок "Красавчик", его выпускает предприятие из Перми. Это средний ценовой сегмент, где присутствуют марки "Моя семья", "Любимый сад", "Добрый", "Фруктовый сад" и пр. Притом что 80% российского рынка делят четыре федеральных игрока - " Вимм-Билль-Данн", "Лебедянь", " Мултон" и "Нидан", сок "Красавчик" в Пермской области - № 1 по продажам, а в Свердловской - № 3 (обгоняет " Вимм-Билль-Данн" и "Нидан"), мы каждый месяц продаем 2 млн л. И на Урале "Красавчик" практически везде входит в тройку-четверку лидеров.

Как им это удается?

- За счет дистрибуции. За счет близости к потребителю. Компания хочет довести продукт до каждого магазина, не важно - большого или маленького, и, если вы проедетесь по городу, найдете сок в 90% торговых точек.

Его берут все сети Екатеринбурга?

- Не все, но в магазинах, киосках и павильонах он хорошо представлен, и в городах области тоже. Это нормально - на долю торговых сетей в Свердловской области приходится 20% оборота. Остальные 80% - мелкая розница.

С кем выгоднее работать: с "Метро" и "Ашаном" или с мелкой розницей - киосками и павильонами?

- "Метро" и "Ашан" - два привлекательных для нас клиента: удобно, когда в одну торговую точку можно отвезти грузовик сока, грузовик воды, грузовик еще чего-то. И вроде бы очевидно, что работать с "Ашаном" проще, но для нас цена поставки в "Ашан" и в киоски примерно одинакова. В одном случае мы теряем деньги на скидке за объем продаж, в другом - на доставке.

Вы пытаетесь самостоятельно дотягиваться до каждой точки в удаленных районах?

- Мы открыли филиалы во всех городах Урала, где население больше 200 тыс. человек. Филиал в Серове осваивает северные районы области, филиал в Красноуфимске - западные районы, Пермскую область и Башкирию, филиал в Ирбите - восток. Остальное привозим из Екатеринбурга. В других регионах работаем через местных дистрибьюторов.

В ближайшее время мы намерены превратить логистическую составляющую дистрибуции в отдельный бизнес. В этой сфере у нас много ключевых компетенций. И рынок быстро развивается - клиенты стоят в очередь. Сейчас у "Беста" свое складское хозяйство на 80 тыс. кв. м. И еще 20 тыс. кв. м строим. Кому-то просто сдаем в аренду площади, кому-то оказываем логистические услуги. Развитая логистика - конкурентное преимущество, необходимое в работе с розницей. В том числе и с собственными магазинами - за последние четыре месяца мы открыли десять новых точек в городах области.

Какое будущее у небольшой торговой сети "Бест-Маркет", если рынок розницы все больше уплотняется?

- Не знаю. Мы сознательно открывали разные магазины: общей площадью 2000, 1000, 300 кв. м. В этом году хотим понять, какой из них более прибылен, чтобы именно этот формат и развивать.

Может быть, будучи дистрибьютором, вам было бы проще работать с чужой розницей?

- На самом деле, проще. Мы открыли первый магазин в Нижнем Тагиле, когда торговых сетей там еще не было. Считали, что рынок будет быстро развиваться (как и оказалось). Но в первые годы, вероятно из-за нехватки управляющих кадров, мы занимались розницей не так активно и отстали от сетей, которые за тот же период открыли по 50, 80, 100 магазинов. Сейчас "Бест-Маркет" входит лишь в десятку розничных сетей столицы Урала. Нас это не тревожит - розница никогда не была приоритетным направлением. С другой стороны, имея в собственности магазины, мы хорошо понимаем потребности ритейла. Интересная вещь, кстати. Как дистрибьютор, мы представляем, чего хотят дистрибьюторы нашей продукции в других областях. Благодаря собственному заводу знаем интересы производителей. Так же и с розницей - мы используем собственные магазины, чтобы отслеживать изменения в поведении и предпочтениях потребителей.

Все-таки вы изначально создавали торговую сеть как направление бизнеса или намеревались использовать ее как маркетинговый инструмент?

- Скорее, она стала таким инструментом сегодня.

Когда торговая сеть начиналась, это был пробный шар или вы ставили перед этим подразделением далеко идущие цели?

- Пробный шар. Если по производст­ву, дистрибуции, складской и транспортной логистике у нас есть четко сформулированные приоритеты, то розница была нужна для того, чтобы исследовать рынок. Розница хорошо показывает тенденции по нашим контрактам. Если народ перестает брать продукцию одного производителя или другой производитель дает активную рекламу, в результате чего его продажи начинают расти, мы сразу это видим. Можем прийти в другую торговую сеть и сказать: продажи такого-то вина за последний период выросли на 10%, значит, можно ожидать, что и у вас вырастут.

И розница прислушивается к этим выводам?

- Отдельные магазины прислушиваются, да и сети, в общем, тоже. Структура сбыта везде одинаковая.

У вас бывают трудности в отношениях с розничными сетями, например, куда-то не можете продвинуть товар?

- Эта проблема существует по отдельным контрактам. Вообще-то мы работаем со всеми сетями, только с кем-то - по одному списку контрактов, с кем-то - по другому. Хотелось бы, чтобы сети выставляли на полки все, что мы предлагаем, но, к сожалению, так не получается.

Может сложиться ситуация, когда сети будут диктовать вам условия? Скажут: мы вам 1% рентабельности оставляем - работайте.

- Есть же объективные рыночные условия, себестоимость продукта.

Что происходит в тех регионах, где установили предельную наценку на подсолнечное масло?

- Администрация Тюмени, например, приняла такое решение. Но, насколько я знаю, там масла не стало. Они сделали 10% наценки от цены производителя. Транспортные затраты при доставке от производителя до склада составляют 8%, от склада до магазина - еще 5%. Оптовым компаниям, имеющим издержки 13%, предлагают поставлять за 10%. То есть активно работать за минус 3%. Законопо­слушным компаниям просто невыгодно поставлять туда товар.

Но у них же были объемы, рассчитанные на Тюмень. Куда они денут это масло?

- О чем вы?! В стране дефицит сырья. Производители говорят: платите деньги, и мы поставим вас в очередь. Типичная ситуация - платим за 50 вагонов масла, а продукт получаем через две недели или через месяц. И конечно, поставщики повезут масло туда, где его можно продать с наибольшей выгодой. Иначе это не бизнес.

Куда пойдете вы?

- В первую очередь будем осваивать Тюменский Север, ХМАО (опт и розница), затем - Казань и Самару (опт). Но подробности я вам пока не скажу.