«СОЗИДАТЕЛЬНОЕ РАЗРУШЕНИЕ»

Джефф Кларк, разумеется, прекрасно понимает, как важно наращивать темп. За прошедший год он провел слияние Travelport c одним из самых крупных конкурентов — Worldspan, вывел на биржу онлайновый бизнес Orbitz Worldwide и направил $1 млрд. из средств Travelport на выплаты собственникам (довольно значительная сумма для компании с оборотом всего в $2,6 млрд. за 2006 год). Теперь ему предстоит самое сложное — частичное укрупнение 23 бизнесов Travelport путем слияний и последующая продажа или IPO. Первым делом необходимо сделать эти компании прибыльными. Причем, учитывая жесточайшую конкуренцию и долговое бремя в $4,2 млрд., права на ошибку у Кларка нет.

И он ускоряется еще больше. В июне он за три дня ураганом пронесся по России, Франции и Великобритании. Джефф Кларк рассказывает, что предпочитает Европу штаб-квартире Travelport в Пэрсиппэни (Нью-Джерси): так удобнее работать по европейскому времени. Перед сном он пролистывает биографию экономиста Йозефа Шумпетера, автора выражения «созидательное разрушение». А встает обычно в 5 утра и отправляется на пробежку. Впрочем, случается, что тут же начинает просматривать электронную почту.

Недавно в Лондон прилетали менеджеры одного из бизнесов Travelport — доложить, как они собираются интенсифицировать работу в подразделениях, утроить прибыль и перевыполнить финансовый план 2007 года на миллионы долларов. «Вы намного опережаете план, — подвел итог Джефф Кларк. — А нужно еще больше».

Кларк не устает повторять: «private equity — синоним перемен». И пишет об этом в корпоративном блоге. Когда разнеслись слухи об IPO Orbitz, Кларк напомнил: «Фонды private equity недолго остаются собственниками. Настанет день, когда владельцы решат вывести Travelport на публичный рынок, распродать, провести спин-офф или реализовать еще какой-то вариант ухода».

Столь же откровенен он и в вопросе увольнений. С тех пор как Travelport попала в руки private equity, производственные издержки снижены на $147 млн., 841 человек, то есть 10% персонала, сокращены. В августе, после того, как Минюст США одобрил слияние Travelport и Worldspan, Джефф Кларк отметил, выступая перед сотрудниками компании в Атланте, что «в ходе слияния произойдет консолидация и некоторые коллеги лишатся работы».

Психологический фактор для топ-менеджмента в сегменте private equity бывает едва ли не так же важен, как бизнес-стратегия. Когда в феврале 2006-го бывший зампред Target, 50-летний Джеральд Сторч, по приглашению Kohlberg Kravis Roberts, Bain Capital и Vornado Realty Trust возглавил ToysRUs, он первым делом применил шоковую терапию. На всех уровнях, говорит он, от стажеров на складе до высшего руководства, царила «психология жертвы». Все были угнетены многолетними успехами конкурентов. Так что Сторч стремительно заменил всю верхушку, и сегодня, за единственным исключением, она состоит из новичков, пришедших из другой крупной компании розничной торговли. «Я специально собрал команду, которая и мысли о неудаче не допускает», — подчеркивает Сторч. Следующие на очереди — рядовые сотрудники, которые теперь носят бейджики со словами «Играть до победы». Отстающие «должны уйти», заявил недавно генеральный.

Пока результаты у Джеральда Сторча очень неплохие, но прессинг собственников не ослабевает. В private equity высочайшие достижения приводят лишь к тому, что планку поднимают еще выше. Опережение на год? Боссы потребуют на два. Или спустят новый план.

Гендиректор AxleTech из Трои (Мичиган), 44-летняя Мэри Петрович, все время рвется к новым рубежам. Когда в 2002-м чикагская фирма прямых инвестиций Wynnchurch Capital за $28 млн. приобрела AxleTech, этот производитель осей для тяжелых машин переживал спад. В конце 2002-го Wynnchurch передала бразды правления Петрович — бывшему руководителю подразделения в компании по поставкам автокомплектующих Dura Automotive. Нынешняя AxleTech — $400-миллионный прибыльный бизнес с тремя сотнями клиентов, от производителей тяжелой техники до Пентагона. В следующем году Петрович намерена увеличить оборот на 25% — для фонда прямых инвестиций Carlyle Group, купившего AxleTech в 2005-м уже за $345 млн.

Петрович, вторая из восьми детей овдовевшей парикмахерши из Детройта, была готова идти в наступление сразу, как только пришла в AxleTech. Для начала она заставила суровых работяг на головном предприятии компании в Ошкоше (Висконсин) подписать новое трудовое соглашение и пойти на 33-процентное сокращение зарплаты и прочих выплат. Пилюля была горькой. «Люди и сегодня возмущаются навязанным тогда решением и унесут это возмущение с собой в могилу», — говорит бывший работник завода, попросивший не называть его имени. Петрович снизила издержки и за счет топ-менеджеров: обязала их летать эконом-классом вместо бизнес-класса и установила лимит расходов на гостиницу.

Эти меры в комплексе с другими дали результат: по оценке Carlyle, Петрович уже удвоила стоимость AxleTech и даже несколько больше. «Она примерно на год опережает наш план», — говорит управляющий директор Carlyle Грегори Ледфорд.

«ОТ МЭРИ НИЧТО НЕ УКРОЕТСЯ»

К таким показателям в публичном бизнесе отнесутся как к великолепным, но в сегменте private equity их совсем не обязательно оценят так же. Многие СЕО принадлежащих Carlyle компаний опережают бизнес-графики — поэтому Мэри Петрович должна сильнее давить на подчиненных, чтобы они выдали еще более выдающийся результат. «Из всех, кого я знаю, она, возможно, самая дисциплинированная и больше всех сконцентрирована на деле, — говорит президент Wynnchurch Джон Хэзерли. — Она очень требовательна. От Мэри ничто не укроется. Если плохо работаешь, знай: она до тебя обязательно доберется».

Высокие ожидания характерны для всех уровней корпоративной структуры AxleTech. Как-то вечером в четверг 51-летнему инженеру Ричарду Клишу позвонил домой заказчик (многомиллионный контракт), которому к понедельнику нужны были модифицированные узлы. Следующие 40 часов стали для Клиша гонкой со временем: он организовал доставку из разных стран необходимых комплектующих, а потом отправился на завод заказчика в Нью-Йорк, дабы убедиться, что узлы в рабочем состоянии. Клиш рассказывает, что за это время ему удалось поспать всего полчаса днем в субботу и что все было закончено в 23.00, примерно через 50 часов.

Но максимальные требования Мэри Петрович предъявляет к менеджерам высшего звена. Проводя презентацию для одной отраслевой группы в августе 2006-го, Петрович сообщила, что сменила шестерых из семи подчиненных ей высокопоставленных руководителей компании. Четверо из тех новобранцев уже тоже заменены. «Показатель ротации топ-менеджмента здесь очень высокий — на моей памяти самый значительный за 25 лет работы в отрасли», — делится Дэниэл Бернс, бывший вице-президент по операциям, покинувший AxleTech в этом году. Сама же Мэри Петрович замечает: «В private equity большинство таких замен происходят из-за неспособности трудиться с максимальной отдачей и повышать стоимость компании. В этом AxleTech ничем не отличается от всех остальных».