Времена легких денег в сегменте private equity прошли, а посему от гендиректоров компаний, приобретенных фондами прямых инвестиций, требуется прибыль любой ценой — или «до свидания»

Унылое лондонское утро, восемь утра; Джефф Кларк, весьма решительного вида глава туроператора Travelport, слушает, как менеджеры объясняют причины убыточности своих подразделений. Список этих причин довольно длинный: технологические сбои, сокращение количества предварительных заказов, большие расходы на рекламу и далее в том же духе. Один из присутствующих считает, что выйти на безубыточность можно в 2009 году. У Кларка другое мнение: в 2008-м. «Действуйте агрессивно!» — требует он. Для бывшего генерального операционного директора Computer Associates International, возглавившего Travelport в апреле 2006-го, это не просто ритуальное напутствие шефа подчиненным, а проявление глубоко засевшего страха. Фонды прямых инвестиций Blackstone Group и Technology Crossover Ventures, которым подчиняется сегодня Джефф Кларк, настроены еще жестче. Ведь они поставили $4,3 млрд. на то, что Travelport будет стоить намного больше, если разбить бизнес на части, а Кларка назначили руководить процессом. По крайней мере пока. Малейшая ошибка, и ему не поздоровится. «Нужно постоянно обеспечивать доход, — говорит он, усаживаясь на заднее сиденье черного седана, который умчит его на очередную деловую встречу. — И делать это быстро».

Для гендиректоров приобретенных фондами private equity бизнесов — и миллионов их подчиненных во всем мире — время и впрямь несется вскачь. Скоро в деловых СМИ и в приватных разговорах у офисных кулеров только и будут обсуждать истории стремительных и безжалостных разделов и реорганизаций. «Надо ждать череды радикальных перестроек в компаниях», — уверен Колин Блейдон, директор центра по изучению private equity в дартмутской Школе бизнеса Tuck.

Это происходит потому, что все легкие деньги в private equity уже сделаны. Не один год фонды прекрасно зарабатывали: приобретали компании, выкачивали из них наличность, а потом перепродавали их или выводили на публичный рынок. Однако игра «обдери как липку и выбрось» неожиданно закончилась в июле этого года, когда рухнули два хеджевых фонда Bear Stearns, что и спровоцировало мировой кредитный кризис. Фонды private equity лишились источников финансирования крупных сделок по выкупу компаний с привлечением кредитов (LBO) и расстались с надеждами на рефинансирование колоссальных долговых обязательств. Ободрать фирму «сегодня сложно, так как рынки в общем-то закрылись», признает один из топ-менеджеров солидного фонда прямых инвестиций.

ГЕНЕРАЛЬНОЕ СРАЖЕНИЕ

При столь неблагоприятных обстоятельствах мастера выкупов могут добиться высоких доходов в США исключительно за счет умения превращать подконтрольные компании в прибыльные в результате сокращения издержек, увеличения оборота на мировых рынках и выплаты долгов.

А это означает возрастание роли назначенных private equity гендиректоров. На топ-менеджеров «будут давить еще сильнее, требуя от них роста показателей», говорит Колин Блейдон. Результативным, никогда не знавшим поражений управленцам, звездам менеджмента вроде Джеффа Кларка из Travelport, Джеральда Сторча из ToysRUs, Мэри Петрович из компании по производству осей для грузовиков AxleTech International и Стивена Деметриу из алюминиевого гиганта Aleris International предстоит генеральное сражение. Их задача — генерировать стоимость бизнесов и постоянно поддерживать деловой настрой подчиненных, даже в момент болезненных структурных изменений. Словом, работать на самых трудных топ-менеджерских позициях в Америке стало еще сложнее.

Что касается низов, то у них выбор в ближайшие годы чудовищно ограничен: либо работаешь на износ, либо проваливай. «В этой гонке выживут наиболее приспособленные», — говорит Роберт Финкель, основатель чикагской фирмы private equity Prism Capital.

Даже самым агрессивным гендиректорам придется туго. У некоторых недавно приобретенных private equity компаний (об этих сделках немало говорилось) возникли трудности. Купленная в марте пятью фирмами за $13,5 млрд. Univision Communications за три месяца (по состоянию на конец июня) понесла убытков на $19,6 млн., а ее долги выросли с $922 млн. до $9,8 млрд. Операционная прибыль производителя полупроводников NXP, доставшегося в августе 2006-го пяти компаниям за $12 млрд., упала в первом полугодии 2007-го на $372 млн. Поставщик сухого пайка для вооруженных сил Wornick, три года назад, в июле, ставший собственностью Veritas Capital, не смог аккумулировать средства даже для обслуживания своих долгов. Собственно, половина американских компаний, объявивших дефолт по долгам в этом году, принадлежала private equity, говорят в Thomson Financial и Global Fixed Income Research (подразделение Standard & Poors).

Ситуация осложняется еще и тем, что массовые, как раньше, увольнения сегодня вряд ли возможны. После четырех лет вялого роста занятости штат американских фирм и без того невелик. Увольнения всегда болезненны, но следующая их волна может оказаться просто чудовищной.

Впрочем, ничто из вышеперечисленного не останавливает поток топ-менеджеров, перемещающихся на директорские позиции в компании, принадлежащие private equity. Их влекут солидные фондовые опционы и, если все пойдет хорошо, высокие доходы от продажи реструктурированного актива. Например, по оценке фирмы по исследованию рынка зарплаты Equilar, за четыре года с момента, когда фонд TGP привлек бывшего гендиректора Gap Милларда Дрекслера к управлению одежной сетью J. Crew Group (именно он в июле 2006-го вывел ее на публичный рынок), Дрекслер получил свыше $323 млн.

Но все блага идут в комплекте с необходимостью отчитываться перед боссами за каждый шаг, невыносимо перегруженным рабочим графиком, постоянно повышающимися плановыми показателями и кошмарными заседаниями советов директоров, на которых информацию о превышении плана выслушивают с непроницаемыми лицами, а сообщение о достижении целевых уровней — с разочарованием. «Мы ожидаем от СЕО перевыполнения плана и общаемся с ними ежедневно или через день, — говорит председатель и гендиректор одной из фирм private equity. — Они как под микроскопом». И это на самом деле так. По данным недавно опубликованного исследования Ernst & Young, фирмы LBO заменили генеральных или генеральных финансовых директоров в 17 из 23 компаний, которые были проданы или выведены на публичный рынок в 2006 году.

Посмотрим, как оценивают работу Джеффа Кларка два его босса. Уилл Гриффит, партнер Technology Crossover Ventures, вроде бы хвалит: «Я не уверен, что он способен держать более высокий темп; он уже вдавил газ до пола». И тут же Гриффит ясно дает понять, что скидки на общее ухудшение экономической ситуации, случись такое, Кларку ждать не стоит: «Многие проекты не зависят от общей обстановки». Пол Шорр, старший управляющий директор Blackstone, настроен еще менее снисходительно. «Я считаю, что они могут пошевеливаться шустрее, — отзывается он о команде Кларка. — Почему нет, раз они и так уже опережают график на пару лет?»

Выдержать давление private equity могут только самые стойкие. Стивен Каплан, профессор кафедры финансов и предпринимательства бизнес-аспирантуры Чикагского университета, проанализировал данные о 150 CEO, собранные ведущим специалистом по рекрутингу Джеффри Смартом, и предоставил рабочий вариант своего исследования BusinessWeek. Как установил Каплан, шансы на успех значительно выше у людей с жесткой манерой руководства, которым свойственны агрессивность, упорство, умение настоять на соблюдении высоких стандартов и требовательность к подчиненным. Мягкие CEO, для которых характерны умение слушать, стимулировать профессиональный рост подчиненных, открытость для критики и уважительное отношение к людям — все то, что дает неплохие результаты в публичных бизнесах, пробиваются здесь гораздо реже. «Успешные гендиректора сегмента private equity — это гепарды», — говорит Джеффри Смарт.