«Самый простой способ обнаружить, что кто-то посягает на корпоративную казну,— поясняет Иван Рютов, руководитель группы по расследованию мошенничества и содействию в спорных ситуациях компании Ernst & Young,— периодически сравнивать взаимосвязанные показатели и тщательно разбираться с нестандартными отклонениями. Копать надо».

Подозрительно, например, когда дебиторская задолженность растет заметно быстрее выручки или же фонд оплаты труда увеличивается несмотря на сокращение штата. Если на производстве по непонятным причинам фактические нормы расхода материалов на единицу продукции начинают отклоняться от «бумажных» нормативов, это тоже тревожный знак. Очень хорошим индикатором хищений являются амортизация и досрочные списания. Скажем, предприятие реализует масштабную инвестиционную программу, модернизирует цеха, а амортизация основных средств не растет. Или же оборудование списывается раньше истечения номинального срока службы (что очень часто происходит с автомобильным парком).

Андрей Елинсон, долгое время возглавлявший группу финансовых расследований в Deloitte & Touche, а ныне директор по корпоративному управлению и внутреннему контролю в «Базовом элементе», привел такой пример из своей практики. На одном заводе инвентаризация показала наличие значительного количества продукции и материалов, не зарегистрированных в бухгалтерской системе. Учет использования производственного оборудования при этом вообще не велся. Ревизоры стали разбираться и выяснили, что топ-менеджмент создавал неучтенные излишки сырья и организовывал производство неучтенной продукции с целью дальнейшей продажи за наличные подставным фирмам. В дополнение к официальному двухсменному графику на заводе была организована неучтенная третья смена. Работа в три смены продолжалась около двух лет, в результате этой деятельности менеджмент компании положил в карман около $20 млн.

Коррупция

ВТОРОЕ МЕСТО в рейтинге наиболее употребительных жанров мошенничества в России, как водится, занимают взятки и «откаты». Коррупция охватывает все подразделения — от финансовой дирекции до ремонтной службы. И больше других на этом поприще «отметились» финансисты, продавцы и снабженцы.

Например, финансовый директор вносит изменения в платежный календарь, передвигая вперед «дружественных» поставщиков и подрядчиков. Или же, действуя в сговоре с конкретным банком, добивается, чтобы гендиректор или акционеры дали согласие на получение кредита в этом банке. Разумеется, процентная ставка по займу будет весьма выгодной для банка и невыгодной для предприятия. В свою очередь, отдел сбыта продает продукцию по заниженным ценам «своим» дилерам, получая от них «откаты». Та же схема в отделе снабжения: закупщики приобретают сырье, материалы, услуги у «дружественных» поставщиков по завышенным ценам.

Первый признак коррупции, по мнению экспертов,— непрозрачность выбора поставщиков и подрядчиков. Если к тому же товары и услуги закупаются по ценам выше рыночных, а договоры заключаются на условиях, невыгодных компании (без штрафных санкций за нарушение сроков поставки, со 100-процентной предоплатой, без скидок за объем закупки), значит, руководитель службы снабжения наверняка получает «откаты».

Впрочем, отмечает Александр Сотов, и тендеры тоже не панацея. Наоборот, недобросовестные конкурсы, в которых победа всегда достается «своему» кандидату, постепенно становятся одним из самых популярных злоупотреблений в России. Отчасти потому, что доказать тендерные махинации очень трудно. Нужно штудировать техническое задание (не написано ли оно под одного поставщика), изучать кандидатов (реальные это претенденты или подставные фирмы для массовки), состав конкурсной комиссии (не связаны ли члены жюри «теплыми отношениями» с тем или иным участником).

Бумаготворчество

КАК НИ СТРАННО, искажение отчетности, которого после череды громких корпоративных скандалов в США и Европе акционеры боятся как огня, у нас очень часто не считается настоящим нарушением. По словам Ивана Рютова, терпимость акционеров к фальсификации отчетности — чисто российское явление. Весьма распространенная в нашем отечестве практика минимизации налогов, негласно одобряемая главными акционерами, сопровождается искажением отчетности. Однако собственники упускают из виду, что их сотрудники, укрывая прибыль от налогов, нередко уводят ее в свой карман.

Творческая обработка отчетности обычно является прерогативой высших руководителей, с подачи которых действует бухгалтерия. Ключевой признак манипуляций с отчетностью, по убеждению Андрея Елинсона,— фиктивность: выручка «рисуется» по фальшивым счетам и контрактам, несуществующее имущество учитывается по фиктивным же договорам купли-продажи. Чаще всего топ-менеджмент искажает информацию о прибыли, расходах, долговых обязательствах, учитывает доходы будущих периодов.

Признаки фальсификации отчетности те же, что и при краже активов,— явные несоответствия во взаимосвязанных показателях. Вот пример из практики: акционеров одной компании насторожил тот факт, что рост выручки от продаж составил 20% за год, тогда как дебиторская задолженность выросла на 49%. Пришедшие ревизоры выяснили, что большое число счетов, договоров и накладных явно сфабриковано. Секрет раскрылся просто: директора в надежде на бонусы по итогам года искусственно раздули выручку.

На другом предприятии собственник заметил слишком явный дисбаланс между относительно небольшими расходами на доставку и сильно возросшей стоимостью проданных товаров. Причем продукция была отгружена, но не оплачена покупателями. Вызвал подозрения и небольшой (на фоне увеличения стоимости товаров) прирост выручки. Выяснилось, что топ-менеджеры пустились на махинации с имуществом для получения кредита от западного банка. Они искусственно завысили количество товаров в дебиторской задолженности, что автоматически подняло стоимость активов предприятия. В результате улучшились важные для банка финансовые показатели — коэффициенты ликвидности. Правда, только на бумаге.

Генеральная ротация

ВО ВСЕМ МИРЕ главным мошенником является не рядовой работник, который вынес с комбината батон колбасы, или водитель, продавший бензин налево, а топ-менеджер.

Не так давно компания KPMG опубликовала обзор «Корпоративные мошенники: кто они?» (KPMG’s Profile of a Fraudster Survey 2007), в котором проанализировала 360 случаев злоупотреблений в Европе, Индии, Африке и на Ближнем Востоке. По версии KPMG, портрет среднестатистического «оборотня в галстуке» таков: мужчина в возрасте от 36 до 55 лет, если он не генеральный директор, то скорее всего возглавляет финансовый департамент или коммерческую дирекцию. Он облегчает корпоративную кассу минимум на 1 млн евро в год и «попадается» не раньше чем через три года с начала своей деятельности.

Аналитики KPMG пришли к неутешительным для акционеров выводам: 49% мошенничеств совершаются топ-менеджерами, еще 11% — членами совета директоров. Сотрудники среднего звена оказались виновны в 26% случаев, а низовой персонал — лишь в 14%. Причем высший руководитель обычно крадет в шесть раз больше, нежели менеджер среднего звена.

Наказывают высокопоставленных мошенников тоже иначе, нежели рядовых сотрудников, которых выгоняют или передают в руки правоохранительных органов без особых раздумий. С руководителями высшего ранга акционеры часто пытаются полюбовно договориться о возмещении ущерба, причем две трети разбирательств на высшем уровне, как выяснили аналитики KPMG, остаются секретом даже в пределах самой компании.

В России же, где вклад руководителей высшего ранга в общую картину корпоративных мошенничеств, по единогласному мнению экспертов, особенно велик, санкции по отношению к нарушителям сегодня еще более дипломатичны, чем за рубежом (см. график на стр. 54). Так, по данным исследования PwC, у нас реже увольняют и заводят меньше уголовных дел. Кроме того, наши акционеры гораздо чаще, нежели их коллеги в других странах, ограничиваются отстранением злоумышленников от дел или просто вынесением выговоров. Самой популярной карательной мерой в России оказался перевод виновника на другое место работы (так поступили 80% российских компаний, опрошенных PwC, против 4% в мировой практике).

Неэффективно? Вовсе нет, считает Урал Сулейманов. И вспоминает случай из своей практики: «Однажды нам пришлось сменить на заводе трех коммерческих директоров за полтора года. И каждый из них уходил, оставляя гораздо больше порядка, чем было при его предшественнике. Но как только он начинал внедрять свои мошеннические схемы, мы тут же производили замену».

По мнению Сулейманова, очень помогает перевод сановного мошенника в своеобразный «отстойник» с громким названием вроде «управления перспективных проектов». Главное, чтобы на этом месте он был лишен доступа к денежным потокам и распоряжению товарно-материальными ценностями. Тонкость состоит в том, чтобы перевести виновного на равноценную должность или даже повысить в формальном статусе и окладе. В российских условиях это вполне оправданно.