Основная проблема, с которой сталкиваются создающиеся и действующие отельные сети, заключается в дефиците квалифицированных менеджеров. О кадровом кризисе и перспективах российских гостиничных операторов «Ко» рассказал гендиректор и совладелец управляющей компании Arthurs Hotel Management Сергей Колесников.

Все российские гостиничные сети «делают» всего несколько человек. Кочуя из компании в компанию, они переносят с собой стандарты корпоративного управления и наработанный опыт. При отсутствии конкуренции наемные менеджеры быстро превращаются в совладельцев управляющих компаний. Именно такой путь проделал Сергей Колесников. Придя в Heliopark Group в качестве замдиректора отеля, через несколько лет он возглавил Heliopark Hotel Management. Затем попытался создать новую сеть для топ-менеджеров «Промсвязьнедвижимости». Теперь Колесников является совладельцем другой сети – Arthurs Hotel Management, созданной им совместно с компанией «Артурс Капитал». Партнеры уже открыли три отеля: в Ереване, Подмосковье и на Украине, а теперь занимаются консалтингом и управлением.

– Вы сейчас развиваете сеть отелей-кондоминиумов. Означает ли это, что Вы разочаровались в идее создания классической гостиничной сети?

– Нет, не разочаровался, потому что сам эти отели не строю. Ко мне приходят люди, которые почему-то набрали кредитов и пришли в гостиничный бизнес. Отели в России окупаются очень долго, особенно если находятся не в центре Москвы, а на Черноморском побережье, где нет кораллов и инфраструктуры, к которой россияне привыкли в Турции и Египте. Вместо этого есть короткий сезон, канализационные стоки, странная система меню, когда цены указываются не за порцию, а за 100 граммов и т.д. В результате такую гостиницу нельзя окупить раньше чем за 10 лет. Например, отель на 150 номеров с высокой рентабельностью 35% будет приносить в год около $1 млн, а его строительство обойдется в $15 млн. Ситуация получается патовая, особенно учитывая, что в основном девелоперы таких отелей привлекают кредитные средства. Тут появляется альтернатива – уменьшить инвестиционное бремя за счет продажи апартаментов. Потребителем в данном случае может быть представитель среднего класса, который не в состоянии купить коттедж за полмиллиона долларов, но хочет отдыхать на море.

– Но это единичные проекты, а как насчет сетевых отелей? Есть успешные примеры?

Рост российских управляющих компаний пришелся на начало 2000-х годов. Одной из первых, кто вышел на этот рынок, была компания Heliopark, потом появились крупные девелоперы – компании, которые диверсифицировали свой бизнес за счет гостиничного сегмента, например «Азимут менеджмент групп». От них не отставали структуры, действующие со времен СССР, такие, как компания «Интурист». До недавнего времени все эти игроки «наращивали мускулы» за счет консолидации объектов коммерческой недвижимости. В целом сегодня российские сети находятся в стадии зарождения, потому что даже за 10 лет нельзя сформировать все нужные стандарты. Им предстоит переложить отработанные десятилетиями западные стандарты на реалии местного рынка и огромную территорию России.

– Уже можно говорить о промежуточных результатах?

– На сегодня самое важное достижение – это то, что российские сети вообще появились и пытаются выработать какие-никакие единые стандарты работы. Другое дело, что они используются далеко не во всех отелях каждой конкретной сети. Например, компания Amaks покупает большой пакет акций гостиницы и начинает управлять под своим брендом. Однако во всех ее отелях нет единой управленческой программы. У компании «Интурист» другой подход: она пытается создать единое информационное поле и базу заказа для очень большого и разнородного номерного фонда, который нельзя унифицировать. У всех компаний есть собственные управленческие и финансовые стандарты, но им не достаются крупные куски пирога, которые удается получить западным сетям, приходящим в регионы. Вообще развитие российских гостиничных сетей идет путем почкования, за счет перехода топ-менеджеров из одной компании в другую.

– Насколько силен дефицит кадров, о котором Вы говорите?

– Строго говоря, это самая большая проблема российского гостиничного бизнеса. Я сейчас вынужден понижать рентабельность, потому что нужных менеджеров очень мало, а те, что есть, стоят слишком дорого. В общей сложности в России не больше десяти человек, которые могут запустить новую гостиничную сеть.

– Откуда взялись такие востребованные гостиничные специалисты? Где они учились и набирались опыта?

– Например, я в течение 16 лет набирался управленческого опыта в Президентском полку. Затем командир моей роты, ныне владелец компании Heliopark Александр Гусаков позвал меня в гостиничный бизнес. Наш управленческий опыт – это умение работать с людьми, а менеджменту мы учились на действующих предприятиях. Начиная с позиции заместителя директора отеля Heliopark Country я фактически учился у своих подчиненных: службы портье, горничных, рестораторов, бухгалтеров и т.д. Вообще такая система обучения применяется и в Европе. В Швейцарской школе гостеприимства, одной из лучших мире, студенты работают горничными и официантами, чтобы узнать весь процесс. Получаются ли из них толковые менеджеры, я не знаю, но все нюансы гостиничного бизнеса они узнают от начала до конца. Любое образование дает только некоторый базис. Например, я учился на MBA при Государственной академии управления, но это образование мне мало чем помогло. По-моему, старые советские пенсионеры, которые не знают реалий современного рынка, не могут научить бизнес-администрированию. Для того чтобы возглавить сеть, нужно много лет отработать в этом бизнесе: сколько именно, зависит от многих факторов, например, индивидуальности и деловой хватки. Однако нормальный руководитель в гостиничной сфере не может быть моложе 30 – 35 лет.

– В свое время Вы пытались создать новую гостиничную сеть. Однако из этого, насколько я знаю, ничего не получилось. Почему?

– Все началось с того, что я ушел из компании Heliopark. С одной стороны, я пережил рост компании. С другой – ее владелец очень сильно экспериментировал с ротацией топ-менеджмента. Кроме того, мне хотелось чего-то другого. Поэтому проект Orange оказался мне очень интересным. Компания «Промсвязьнедвижимость» предложила мне создать собственную управляющую компанию. Я разработал концепцию сети. Проблема заключалась в одном: я по своей наивности решил, что это проект владельцев компании, а оказалось, что за ним стоят ее топ-менеджеры. Безусловно, при смене управленцев проект закрылся. Нельзя сказать, что он совсем не получился. Для меня, как менеджера, он, несомненно, состоялся. В качестве гендиректора я получил опыт создания компании с нуля. И более того, успел подписать контракты на управление несколькими отелями, не имея ни одного собственного реализованного проекта. На момент ухода у меня было два предложения. Первое – возглавить «Интурист отель групп». Второе – от компании «Артурс», которая хотела создать новую УК и приглашала меня не только в качестве менеджера, но и как совладельца. Я выбрал второй путь, хотя бы потому, что, к примеру, в «Интурист» должен был уходить один, а мне хотелось сохранить свою команду. И в общем, не прогадал. Сейчас мы занимаемся различной деятельностью: открываем свои отели, консультируем другие компании, внедряем технологии.

– Вам не кажется, что российские хотельеры слишком много говорят и мало делают? Анонсов много, а сетевых гостиниц очень мало?