Пока крупные международные гостиничные сети готовятся к экспансии в Россию, местные компании активно скупают старые советские отели и создают своих операторов. Международным брендам они конечно же не конкуренты. Только это и позволяет им надеяться на успех.

За последний год о строительстве гостиниц в России не заявлял только ленивый. Компания «Ренова-Стройгруп» Виктора Вексельберга обещала открыть более 10 000 номеров в Екатеринбурге, Челябинске и Тюмени. Британский фонд London&Regional Properties решил возвести 25 отелей в различных регионах России и передать их под управление Hilton. Соглашение с американцами также заключил альянс российской «Ростик групп» и бельгийской Immo Industry. Международная гостиничная сеть Starwood Hotels & Resorts Worldwide планирует привести в Россию свои люксовые бренды W и Le Meridien. Немецкая компания Mawy намеревается построить 10 гостиниц в спальных районах Москвы под брендом Ramada, который принадлежит Wyndham Hotel Group. Список можно продолжать еще очень долго. Эксперты неустанно твердят о предстоящем отельном буме в России. Интерес к отрасли объясняется просто. «Рентабельность гостиниц в регионах составляет 15 – 20%, а в Москве 17 – 25%, при том, что в Европе аналогичные показатели находятся на уровне 5 – 10%», – говорит руководитель группы финансовой экспертизы ИК «Финам» Юрий Еремин. Однако, несмотря на интерес крупных западных игроков, в большинстве российских городов действуют только отечественные гостиницы.

Как правило, западные сети выдвигают строгие требования, поэтому предпочитают открывать свои отели в новых или полностью реконструируемых зданиях. У российских гостиничных сетей другой подход. По данным экспертов, в 2001 – 2002 годах представители различных направлений российского бизнеса начали скупать старые гостиницы в регионах, а затем вкладывали относительно небольшие средства в их реконструкцию. Так появились прототипы российских сетей. В результате стратегия их работы изначально отличалась от действий западных игроков. «В условиях неконкурентного рынка местные сети вполне успешно развиваются. Во многих городах спрос на номера нередко превышает предложение, так что практически все объекты оказались востребованными. Конечно, в люксовом сегменте российским игрокам сложно конкурировать с западными управляющими компаниями. Потому наиболее перспективной стратегией можно признать ставку на три звезды с активным развитием в региональных центрах, а также в туристических зонах», – считает Юрий Еремин.

Старший вице-президент Jones Lang LaSalle Hotels Марина Усенко говорит, что по сравнению с международными операторами у российских сетей нет достаточных финансовых ресурсов и истории, которая измеряется сотнями лет. «Отечественным гостиничным компаниям не более пяти лет. Поэтому, в частности, в России нет ни одного собственного хорошо узнаваемого гостиничного бренда», – говорит эксперт.

В целом участники рынка выделяют несколько параметров, по которым отечественные управляющие компании уступают западным конкурентам. Во-первых, это отсутствие единых стандартов работы. «Любая серьезная гостиничная сеть выводит свои стандарты сервиса, имущества, финансового учета. Например, стандарт имущества – это большой букварь, где прописано все, что касается собственности, начиная с того, какова должна быть высота потолка, и заканчивая типом матраса. Стандарт сервиса – это и качество уборки номеров, и меню завтраков. Кроме того, у каждой сети свои требования к пожарной безопасности и еще очень много различных нюансов. Российские отели одной сети всегда очень разные», – рассказывает заместитель директора по развитию индустрии гостеприимства CB Richard Ellis Noble Gibbons Станислав Ивашкевич. Во-вторых, большинство российских сетей владеют отелями, которыми управляют. Такая закономерность полностью расходится с практикой, сложившейся на мировом гостиничном рынке. Иностранные сети считают владение недвижимостью непрофильным бизнесом и предпочитают зарабатывать исключительно продажей франшиз и управленческими услугами. 

Так, по словам главы российской сети «Азимут» Сергея Лысенкова, его структура как раз уникальна тем, что одновременно является и инвестором, и управляющей компанией. «Вот, например, приходит иностранный гостиничный оператор и говорит, что может быть так и никак иначе. Если не нравится, идите гуляйте. Наша компания отдает себе отчет, что тратит деньги инвесторов, и если есть возможность сделать номер на 1 кв. м больше или меньше, мы сделаем это. Кто, в конце концов, сказал, что это стандарт?» – говорит Лысенков. В-третьих, отечественные гостиницы отличает острый дефицит профессиональных кадров. «Во многом это обусловлено тем, что на рынке пока не сформировалась услуга профессионального управления, и большинство владельцев гостиниц не могут доверить управление наемным менеджерам», – объясняет генеральный директор Vesco Consulting Алексей Аверьянов. По словам Ивашкевича, в итоге менеджерские позиции достаются людям без достаточного опыта работы. «Если человек работает в гостиничном бизнесе с 2001 года, то он уже считается крупным специалистом, а в действительности дела обстоят еще хуже: основная часть управленцев имеет опыт не более двух-трех лет. На Западе, чтобы стать простым директором гостиницы, надо проработать минимум десять лет», – говорит он. Еще более категоричен директор по развитию Swiss Realty Group Илья Шершнев: «В России вообще слабо понимают, что такое управление гостиницей. Кадры надо отправлять на учебу в Швейцарию, где их лет за пять доведут до кондиции, а до этого пользоваться услугами нормальной управляющей компании или, как минимум, генерального менеджера, который в этом бизнесе не менее 15 лет».

По мнению Марии Сирачевой из Cushman&Wakefield Stiles&Riabokobylko, проблем российским сетям добавляет отсутствие глобальной системы резервирования номеров, профессиональных тренинговых центров для обучения обслуживающего персонала, недостаточно внимательное отношение к вопросам маркетинга и трудности в поисках инвестора. «Из-за отсутствия опыта управления к российским операторам инвесторы относятся довольно сдержанно», – говорит она. Есть и другой нюанс. Вложения в офисную и торговую недвижимость приносят потенциальным инвесторам и девелоперам более высокую прибыль. Как известно, инвестиции в гостиничный сектор – одни из самых долгосрочных. По оценке экспертов, новая гостиница в лучшем случае может окупиться через 8 лет, а при строительстве торгового центра деньги можно «отбить» уже лет через пять. Из-за этого, по мнению всех участников рынка, отечественные гостиничные сети не могут конкурировать с западными аналогами, так как существенно ограничены в своем развитии.

Гендиректор управляющей компании «Русские отели» Андрей Славецкий и вовсе считает, что объединение разнородных гостиниц под одним брендом может называться сетью только в том случае, если они являются бутиковыми или размещаются в исторических зданиях. «Рано или поздно нынешние операторы «переедут» в новостройки и начнут избавляться от старых активов. Поэтому УК «Русские отели» отказалась от стратегии набора действующих объектов и рассматривает проекты для управления только с нулевого цикла», – говорит он.

Однако существующие гостиничные операторы обладают важным качеством, которое позволяет им выжить. «Единственное достоинство российских сетей по сравнению с западными – это их гибкость. Например, они не требуют базового вознаграждения за свои услуги. Кроме того, экономят на затратах: инфраструктурный ремонт, который они делают, не требует качественных вложений», – отмечает Усенко. С другой стороны, существенный спрос и отсутствие конкуренции позволяют им заработать на росте рынка. Например, по данным руководителя отдела консалтинга Praedium Елизаветы Эстриной, за последний год стоимость проживания в пятизвездочном московском отеле выросла в среднем на 78,4 %, в четырехзвездочном – на 40%. Потому окупиться «новые русские» отели могут значительно быстрее восьми лет.