– У разных рекрутинговых агентств свои приоритеты. Мы стараемся использовать все способы. По моей практике, лишь 30% заявок удается закрыть за счет кандидатов, которые сами разместили свои резюме. Остальное добирается в основном за счет прямого поиска. Также часто помогают рекомендации.

– Сколько заказов в год должен выполнить рекрутинговый консультант, чтобы его работа считалась успешной?

– Мы подбираем только менеджеров, а у таких агентств количество выполненных заказов в принципе меньше, чем у тех, кто работает на потоке. Но система сравнения показателей всюду применяется приблизительно одинаковая. Это или число устроенных на работу людей, или общая сумма денег, на которую они были наняты. Мы подводим эти результаты каждый квартал и, естественно, за год. При работе с позициями крупного калибра хороший показатель – 6 закрытых контрактов за год. Если консультант находит работу для 10 соискателей – это отличный результат. У большинства специалистов показатели намного меньше. Разумеется, есть люди, которые предпочитают сделать один крупный контракт за год, а потом рассказывать об этом как о большом достижении. Часто о неудачах становится известно уже после подбора кандидата. Тот может не справиться с новыми обязанностями, а «гарантия» рекрутингового агентства по топовым позициям – от полугода до года. Если сотрудник не подходит, приходится начинать работу сначала. Если сравнивать «грубо», наша система чем-то похожа на риэлторский бизнес – крупный контракт тяжело получить и еще сложней исполнить.

– Как часто срываются заказы?

– По разным отраслям бизнеса показатели разные, но в целом хороший результат – это когда удалось выполнить из трех заказов один. Причины срыва могут быть самые разные. Клиент способен изменить требования по ходу. Часто бывает, что уже согласованный кандидат по той или иной причине не готов выйти на работу. Или заказчик нашел человека без нашей помощи – самостоятельно или через других рекрутеров. Естественно, здесь я говорю о тех контрактах, которые мы выполняем без предоплаты, а деньги получаем по факту исполнения своих обязательств.

– А эксклюзивные контракты на российском рынке рекрутинга встречаются?

Обычно по менеджерам среднего звена приходится работать на общих основаниях. А топов, в первую очередь генеральных директоров, часто ищут именно на эксклюзивных условиях. Распространенная практика: заказчик при поиске руководителя выбирает два агентства. Одно – с именем, репутацией, оно получает предоплату, а второе – поменьше, но имеющее сильные позиции на локальном рынке. Это агентство работает на свой страх и риск. Здесь шансы на успех – 50 на 50.

– Расширение собственной сети по России или СНГ помогает в борьбе за клиентов?

– Все зависит от стратегии. Открыть в городе-миллионнике эффективный офис, а это порядка 10 человек, с нуля стоит порядка $100 000. Сюда же входят расходы на начальный период работы и рекламу. Если в том городе есть человек, который обладает достаточным опытом, чтобы самостоятельно поднять подразделение – это дешевле и эффективней. Тогда все траты могут окупиться за год. Но делать это имеет смысл лишь в том случае, когда в компании полагают, что через два-три года данный регион будет приносить агентству самодостаточную прибыль. Выполнять московские контракты по стране или СНГ можно и из столицы. Подобрать на Урале или в Сибири «кадра» не так сложно. Многие рекрутеры открывают офисы не столько ради финансовой выгоды, сколько для того, чтобы повысить свою инвестиционную привлекательность. Это важно, например, при переговорах о продаже или партнерстве с иностранными компаниями.

– Выгодно сейчас развивать параллельные предложения для клиентов – тот же лизинг или аутстаффинг персонала?

– Сегодня подбор персонала – это наиболее привлекательный и развивающийся сектор рекрутинга. Развитию того же аутстаффинга препятствует несколько архаичное российское законодательство. С другой стороны, рынок сопутствующих услуг более стабильный и прогнозируемый. Идеальный вариант, когда основная компания занимается рекрутингом, а ее «дочка» – лизингом или, допустим, пэйроллом. Тогда можно полностью удовлетворять запросы постоянных заказчиков. К тому же это очень перспективное вложение. Когда правовые ограничения будут сняты, а рано или поздно это случится, оно позволит занять сильные позиции и на смежных рынках. Более того, тот же аутстаффинг приносит немалую прибыль уже сейчас. Если, например, у инвестора есть деньги только на один проект, и он решает: заняться лизингом или подбором персонала, – то может смело выбирать ту сферу, где у него будет более качественный подбор собственных работников. Достойная прибыль будет и там и там.

– А у заказчиков растет спрос на более экзотические услуги, например аутплейсмент?

– Действительно, бывают ситуации, когда компания хочет найти новое место работы для сотрудника, в услугах которого больше не заинтересована. Это не та услуга, которая может стать самостоятельным прибыльным направлением, но в своем арсенале ее имеет каждое более-менее крупное агентство. С таким заказом может выйти клиент, который постоянно сотрудничает с агентством. Я не помню случая, чтобы фирма со стороны обратилась с такой просьбой. Ведь ситуация деликатная и требует высокого взаимного доверия. Если компания хочет избавиться от руководителя пенсионного возраста, да еще и с завышенной самооценкой, то выполнить такой заказ будет очень сложно. Но бывает, что в организации просто изменилась структура – решили объединить два направления под одним менеджером. Если второй-лишний профессионален, то трудоустроить его особой проблемы не составит.

ЧТО ТАКОЕ CORNERSTONE

ГОД ОСНОВАНИЯ: 1993 (до мая 2006 осуществляла деятельность под именем Penny Lane Consulting Ltd.)

СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ: подбор управленческого персонала высшего и среднего звена

СФЕРЫ ПОДБОРА: финансы и аудит, банки и инвестиции, страхование, HR, FMCG, юриспруденция, нефть и газ, промышленность, недвижимость и строительство и т.д.

ШТАТ: 120 человек

РЕЗЮМЕ СЕРГЕЯ РАЖЕВА

ГОД РОЖДЕНИЯ: 1969

ОБРАЗОВАНИЕ: В 1993 г. окончил Московский государственный лингвистический университет

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ ОПЫТ: 1997 – НАСТОЯЩЕЕ ВРЕМЯ: генеральный директор компании Cornerstone (до 2006 года – Penny Lane Consulting Ltd.) 1993 – 1997: генеральный директор и учредитель компании Penny Lane Personnel

СЕМЕЙНОЕ ПОЛОЖЕНИЕ: женат

ХОББИ: плавание, путешествия, иностранные языки