Страница: 2/2
Закон, к радости
представителей сетей, так
до сих пор и не принят, а
Госдума нынешнего созыва,
по словам Льва Хасиса,
вряд ли успеет расставить
все точки над i. Крупнейшие
игроки активно
сопротивляются
драконовским мерам и
говорят о возможном росте
цен, если закон появится в
жестком варианте. «Есть
валовая маржа, которая
должна покрывать издержки.
Тем или иным способом сети
всегда ее будут взимать»,—
поясняет председатель
совета директоров ГК «Виктория»
Николай Власенко.
Однако на последнем
заседании уже
распущенного
правительства России и. о.
министра сельского
хозяйства Алексей Гордеев
предложил ФАС разработать
новую норму, которая бы
ограничивала долю одной
сети на локальных рынках
до 20% (сейчас 35%). Лидер
рынка X5 Retail Group
контролирует, по
собственным оценкам,
всего около 2%
общероссийской торговли,
однако в некоторых
регионах доля может
приблизиться к пороговому
значению (к примеру, в
Липецке). Если такая норма
будет введена, то скупать
конкурентов в регионах
крупным сетям придется с
оглядкой на ФАС.
X5 Retail Group
Объединив весной
прошлого года крупные
сети дискаунтеров «Пятерочка»
и супермаркетов «Перекресток»,
X5 Retail Group вырвалась в
безоговорочные лидеры
рынка. И теперь собирается
развивать новые форматы
торговли.
Оборот в 2005 году•: $2370
млн
Оборот в 2006 году••: $3550
млн
Стратегия: по словам
главного исполнительного
директора X5 Retail Group Льва
Хасиса, группа
пожертвовала интеграцией
бизнеса новых партнеров
ради быстрого роста. Не
объединив толком бизнес-процессы
«Перекрестка» и «Пятерочки»,
компания активно
открывает новые магазины
и скупает региональных
игроков.
Тактика: сочетание
органического роста в
европейской части России
и M&A по всей стране.
Публичный статус X5
позволяет скупать активы
не только за деньги, но и
обмениваясь акциями.
Проблемы: для лидера
рынка наиболее остро
стоят общеотраслевые
проблемы — завышенные
цены на региональные
активы и нехватка
квалифицированного
персонала.
Результат: компания
растет быстрее, чем «Пятерочка»
и «Перекресток» до
объединения.
Новые цели: выход в
большие форматы —
гипермаркет и cash & carry.
Первый гипермаркет с
рабочим названием «Франк»
откроется уже в начале 2008
года, затем X5 может
реализовать опцион на
покупку сети
гипермаркетов «Карусель».
• данные компании
•• совокупный
оборот «Пятерочки» и «Перекрестка»
•• • экспертная
оценка
«Метро»
С 2001 года немецкая
компания приучает россиян
закупать продукты
огромными тележками.
Большие площади, низкие
цены и огромный
ассортимент сделали свое
дело — формат cash & carry
прижился в Москве и
регионах.
Оборот в 2005 году•: $1815
млн
Оборот в 2006 году•: $2544
млн
Стратегия: «Метро» видит
среди своих клиентов
рестораторов,
представителей небольших
сетей и одиночных
магазинов. Однако хитрые
российские потребители
научились обходить
ограничения и активно
закупают продукты мелким
оптом для себя. По
некоторым данным, до 50%
оборота компании
приходится именно на
таких «неправильных»
клиентов, а карточки сети
свободно продаются в
интернете.
Тактика: «Метро» не
занимается скупкой
российских игроков,
предпочитая строиться в «чистом
поле». Тем не менее общее
количество ее торговых
центров на конец 2006 года
составило 31 в 22 регионах
страны. Последняя
инновация сети — отмена «входных
сборов» для местных
производителей.
Проблемы: компания
уступила лидерство X5 Retail
Group. К тому же у нее
появились последователи
— в формате cash & carry
начала работать питерская
сеть «О’Кей» и его же
собирается развивать X5.
Результат: российский
рынок стал для немцев
драйвером роста. Если
общий оборот торговой
группы в мире вырос за
прошлый год на 6,5%, то в
России — на 40%.
Новые цели: освоение
Сибири — сейчас за Уралом
компания представлена
только в Тюмени.
«Магнит»
Генеральный директор и
основной владелец сети «Магнит»
Сергей Галицкий за девять
лет создал настоящую
империю маленьких и
недорогих магазинчиков.
Теперь пришло время
побороться за кошельки
обеспеченных покупателей.
Оборот в 2005 году•: $1578
млн
Оборот в 2006 году•: $2505
млн
Стратегия: первый
дискаунтер «Магнит»
появился в кризисном 1998
году. Это и обусловило
судьбу всей сети —
Галицкий сделал ставку на
низкие цены, небольшие
площади (300–400 кв. м) и
города с населением от 50
тыс. до 300 тыс. человек.
Другая цивилизованная
розница на такие
населенные пункты особого
внимания не обращала, так
что сеть быстро
разрослась. Хотя по
ассортименту и уровню
сервиса до сих пор
откровенно отстает от
остальных лидеров рынка.
Тактика: для обеспечения
низких цен компания
создала шесть собственных
распределительных
центров, а чтобы найти
средства для развития, в
конце апреля 2006 года
продала 18,94% своих акций за
$368,4 млн на ММВБ и РТС. В
прошлом году впервые
осуществила сделку M&A,
купив нижегородскую сеть
«Эконта».
Проблемы: маржа по EBITDA в
прошлом году составила
4,89%, у X5 Retail Group — 9,7%.
Результат: «Магнит»
лидирует по региональному
охвату (более 600
населенных пунктов) и
количеству торговых точек
(1893, по последним
официальным данным).
Новые цели: покорение
формата гипермаркета, что
позволит увеличить
маржинальность бизнеса и
привлечь более
обеспеченных покупателей.
«Ашан»
Предложив в 2002 году на
суд москвичей формат
экономичного
гипермаркета «Ашан»,
семья Мулье (контролирует
84% акций компании) не
прогадала. Сейчас
французы засматриваются
на магазины поменьше.
Оборот в 2005 году•••: $1350
млн
Оборот в 2006 году•••: $2000
млн
Стратегия: сеть
сосредоточилась на
освоении столичного рынка,
открыв 10 гипермаркетов в
Москве и ближайшем
Подмосковье. За пределами
столицы у французов лишь
два магазина в Петербурге
и по одному в Нижнем
Новгороде и Екатеринбурге.
Розничную торговлю
компания сочетает с
девелопментом, сдавая
излишки площадей в своих
торговых центрах в аренду.
Тактика: покорять
регионы «Ашан», похоже,
будет с помощью «урезанного»
формата — супермаркетов
Atac (600–700 кв. м торговых
площадей против 10–15 тыс.
кв. м ее классического
гипермаркета). С 2008-го «Ашан»
собирается запускать по
всей стране не менее 10–15
Atac в год. Конкурировать
новый формат станет с «Пятерочками»
и «Копейками». В столице
компания вот-вот откроет
свой первый гипермаркет в
центре города — на улице
Верхняя Красносельская.
Проблемы: по мнению
участников рынка, первая
прибыль в российской сети
«Ашан» запланирована лишь
на 2012 год — за быстрый
рост приходится платить
убытками.
Результат:
стремительное увеличение
оборотов и лидерство в
самом перспективном
сегменте — гипермаркет.
Новые цели: освоение
российских регионов и
развитие формата
супермаркетов.