На рынке купли-продажи действующих предприятий готовый бизнес - это товар со всеми присущими товару свойствами. А основное свойство товара, как известно, его полезность для владельца. Польза действующего предприятия заключается в способности приносить прибыль в течение длительного срока. Логично, что при выборе объектов для покупки инвесторы в первую очередь оценивают бизнес как генератор дохода.
Существует две прямо
противоположные стратегии
ведения бизнеса и
извлечения из него пользы.
Первая состоит в том, что
предприниматель изымает
чистую прибыль и расходует
ее по своему усмотрению: на
удовлетворение личных
потребностей, накопление,
пассивные инвестиции.
Обновление основных фондов
производится лишь в случае
физической смерти
оборудования, бюджет
развития отсутствует. В
течение нескольких лет из
предприятия выжимают все
соки, и его капитализация
стремится к нулю.
Вторая стратегия
предусматривает
постоянное инвестирование
полученного дохода в
развитие бизнеса и
повышение его стоимости.
Владелец долгое время
может отказывать себе даже
в тратах на личные нужды.
Стойкие и терпеливые
предприниматели
справедливо полагают, что
через 5-7 лет при выходе из
бизнеса путем продажи они
смогут получить достойную
премию сверх стоимости
чистых активов.
Естественно, почти никто
не исповедует ту или иную
стратегию в чистом виде.
Времена, когда можно было
сорвать куш за короткий
срок, уходят, а усиление
конкуренции вынуждает к
изысканию все новых
возможностей для роста. Тем
же, кто привык работать по
старинке, рынок оставляет
все меньше места.
Недавно я консультировал
владельцев одного
московского кондитерского
производства. Компания,
принадлежащая трем молодым
людям, заработавшим
начальный капитал на
дистрибуции импортных
кондитерских изделий,
перешла от торговли к
производству недорогих
тортов длительного
хранения и смогла войти в
число лидеров в этом
сегменте, выгодно
используя преимущества
импортозамещения.
Получаемая прибыль
позволяла не только
расширять производство и
выходить на новые рынки, но
и получать приличные
дивиденды. С усилением
конкуренции
рентабельность постепенно
снижалась, выход на крупные
розничные сети требовал
все больше средств. Решение
пожертвовать развитием
бизнеса в угоду
собственным материальным
запросам привело к тому,
что объемы реализации
постоянно падали, а
владельцы продолжали
путешествовать по
экзотическим курортам. В
итоге попытка продать
стагнирующий бизнес по
завышенной цене не привела
ни к чему.
Случай довольно типичный.
Подобная участь постигла
владельцев большинства
небольших и средних
колбасных производств,
изначально
ориентировавшихся на
выпуск недорогой вареной
колбасы и сосисок
сомнительного качества.
Только единицы смогли
использовать полученные на
пике спроса - в середине -
конце 90-х гг. - прибыли для
выведения бизнеса на новую
ступень развития.
Но существуют и обратные
примеры. Года три назад ко
мне обратился владелец
фабрики мягкой мебели. За
пять лет работы
предприятие завоевало
известность на рынке,
получило неплохие
перспективы для развития.
Прибыль владелец инвестировал
в развитие бизнеса.
Только раз ему пришлось
изъять крупную сумму, чтобы
выкупить долю партнера, не
согласного с выбранной
бизнес-стратегией.
На момент обращения ко
мне требовалось определить,
что выгоднее: начинать
готовить бизнес к продаже
сейчас и выйти на сделку в
течение года или дождаться,
когда произойдет
качественный скачок. После
экскурсии по фабрике и
знакомства с ключевым
персоналом я понял: скачок
рано или поздно произойдет.
Проблема состояла в том,
что владельцу не давали
покоя моральные
обязательства перед людьми,
с которыми он начинал и
выращивал бизнес. Видя
поступательный рост
компании, эти люди стали
заводить разговоры об
участии в прибыли или
получении значительных
бонусов. С каждым из
восьмерых "старожилов"
владелец провел беседу, в
которой разъяснил суть
стратегии, и пообещал в
случае продажи компании 25%
полученных денег раздать в
виде премии за стойкость.
Время показало, что
стратегия выжидания
оказалась верной. За два
года объем реализации
продукции вырос в 2,5 раза, а
стоимость компании - не
менее чем в четыре раза (за
счет роста чистой прибыли и
стоимости активов).
Появились возможности
дополнительного
стимулирования
сотрудников, бизнес вышел
на новый виток. Момент для
продажи, кстати, все еще не
настал.
Автор - ведущий
консультант компании "Гурус"