Удачный шоп-тур

В идеальных случаях выгоды от приобретений позволяют достичь несколько стратегических целей, и компаниям удается убить сразу двух зайцев. «Новый проект должен либо давать доступ на новый перспективный рынок, либо создавать дополнительные возможности для работы с продукцией с более высокой добавленной стоимостью», – считает Ирина Кибина. Евгений Демидов соглашается: «Объект поглощения должен обладать прежде всего понятным рынком сбыта продукции – существующим или перспективным. Особенно ценным его делает наличие уникальных технологий. Другими факторами привлекательности компании являются: состояние технико-технологической базы, квалификация персонала, эффективность менеджмента».

Однако редко бывает так, чтобы объект для поглощения соответствовал сразу всем желаниям покупателя. Потому приходится выбирать, какие бонусы от приобретения компания хочет получить в первую очередь. Мотивы российских шоперов за последние несколько лет успели существенно измениться.

Большинство отечественных первопроходцев отдавали предпочтение «географическим» преимуществам. Именно желание выйти на новый рынок двигало большинством металлургических предприятий, которые несколько лет назад были заинтересованы в сбыте собственной продукции в странах Евросоюза или США. Они стремились обойти законодательные ограничения на импорт стали, в первую очередь таможенные барьеры. Одновременно приобретение местных игроков позволило им получить доступ к развитым системам дистрибуции, к налаженным связям с поставщиками и покупателями готовой продукции. Металлурги активно использовали репутацию своих новых компаний, которая сложилась на местных рынках.

Выстраивание сбытовых цепочек, приближенных к конечному потребителю, и по сей день остается одним из самых популярных мотивов экспансии капитала. Иногда, чтобы получить большую, нежели при оптовых поставках, торговую маржу, даже необязательно покупать заморского производителя. Например, ЛУКОЙЛ в августе прошлого года создал СП со словенской компанией Petrol для реализации нефтепродуктов в странах Юго-Восточной Европы. Доля словенской компании в СП составит 51%, ЛУКОЙЛу достанется 49%, однако соглашение предусматривает, что управление предприятием станет осуществляться на паритетной основе. Схожие цели преследует и покупка нефтяной компанией АЗС по всему миру.

Производитель водки «Кристалл» пытался создать собственную сбытовую сеть в США путем покупки мелких дистрибуторских фирм. До этого российские производители спиртного работали через крупных дистрибуторов, имевших дело с обширным пакетом марок и не концентрировавшихся на отдельных российских брендах. Первым шагом «Кристалла» стала покупка в июле 2005 года компании Doyna Michigan с оборотом $10 млн, затем к ней добавились еще две компании.

Совладелец AirUnion Борис Абрамович давно рассчитывал вывести свою компанию в сектор международных перевозок и приобрел венгерского перевозчика Malev. Его маршрутная сеть состоит более чем из 50 направлений. Значительно проще купить компанию, которая имеет свои собственные слоты, чем получать их самостоятельно.

Смарт-карта в подарок

Главная тенденция последнего времени – российские компании все активнее используют заморский шопинг ради доступа к потенциалу научно-исследовательских разработок. Приобретение активов, которые занимаются производством интересующей продукции, традиционно является одним из наиболее логичных и быстрых способов расширить номенклатуру собственных товаров. Это оказывается значительно выгоднее, чем покупать ноу-хау отдельно у тех же самых компаний, которые занимаются соответствующим бизнесом как независимые структуры. Плюс к тому инвестор, приобретающий компанию в Евросоюзе, получает доступ к ее персоналу, который также использует в организации собственного производства в России (для оптимизации и повышения прибыльности).

Так, например, Челябинский трубопрокатный завод, приобретая чешскую MSA, по сути, покупал производство сложных механизмов (клапанов-задвижек), которые затем стал активно применять и в собственном трубном производстве. Концерн «Калина» также нашел немецкого производителя декоративной косметики Dr. Scheller Cosmetics ради расширения собственной номенклатуры продукции.

Зачастую компании даже отказываются от покупки контрольного пакета акций. Ведь в данном случае оперативное управление активом уже не имеет решающего значения. В качестве примера здесь можно привести приобретение Сбербанком 20% акций австрийской компании BGS Smartcard System, которая занимается разработкой и внедрением платежных систем на основе пластиковых смарт-карт.

Одновременно некоторые мотивы покупок постепенно уходят в прошлое. Так, раньше популярным было приобретение акций иностранной компании, которая торгуется на бирже и удовлетворяет всем стандартам западного законодательства. Потом опыт этой компании мог использоваться для привлечения кредитов за рубежом под низкие ставки, при подготовке собственного IPO. Иногда новые владельцы проводили дополнительные эмиссии акций «дочек», чтобы получить деньги на собственное развитие.