Другие интернет-телефоны в таких ситуациях выключались, а Skype нет. Этого достаточно, чтобы оценить потенциал нового продукта. Как мы говорим, Skype убрал из процесса трение. Это и есть главная инновация.

На вопрос, как можно рассчитывать на успех, фактически изобретая велосипед, Марк и Давид отвечают, что дело не в том, что делать, а в том, как делать.

— Мы применяем к предпринимателям универсальные стандарты, — рассказывает Марк Тулуз. — Во-первых, это то, что называется «разрушительное видение». Предприниматель должен ставить перед собой глобальную цель и бросать вызов существующим массивным индустриям. Скажем, Зеннстром и Фриз, когда мы с ними встретились, сразу заявили: наша цель — наступление на мировой телекоммуникационный сектор. Вот это амбиция.

— А почему, — спрашиваю, — почти все, кто обсуждает Skype, обходят вниманием тот факт, что до создания Kazaa Никлас Зеннстром работал в отделе маркетинга альтернативного оператора Tele2? Никлас прекрасно знал, что делает, где слабые места мирового телекома, как надо работать, если ты раскручиваешь с нуля маленького оператора без мощной поддержки. Ведь Skype не столько технология, сколько альтернативный оператор связи, что не секрет. Разве это не имело для вас значения? (Здесь мы и венчурные капиталисты обмениваемся долгими понимающими взглядами, как римские авгуры.)

— Это, конечно, имело значение, — подтверждает Тулуз, — но видение важнее. Есть и второй стандарт: предприниматель должен иметь готовность бороться долгое время, чтобы добиться глобального результата. Предприниматель должен быть смелым и упорным. Возьмем Якова Садчикова: мы инвестировали в его компанию Quintura, потому что он хочет ни больше ни меньше как одолеть Google.

Зеннстром для Mangrove тоже пример предпринимателя, который важнее оригинальной бизнес-идеи. Сейчас Зеннстром почти отошел от дел Skype и в очередной раз создает новую компанию, на этот раз в области интернет-телевидения. Стартап называется Joost и позволяет смотреть ТВ на компьютере, получая его все по тому же P2P−соединению. Mangrove инвестировал и в этот стартап.

— Допустим, что надо ставить глобальные цели. Но не сложно ли вам в таком случае работать в России? Нет ли у вас ощущения, что наш рынок страдает от маргинальности? Я не так давно был на конкурсе BIT 2007, и у меня осталось ощущение, что наши разработчики по-прежнему так плохо ориентируются в рынке, что либо ставят перед собой совершенно нереальные цели, либо делают какие-то совсем мелкие и нишевые вещи.

Ратмир Тимашев возражает:

— Я не согласен, на этом конкурсе было как минимум две очень интересные компании. Одна — Netapps, разработавшая инструменты для строительства веб-систем управления корпорацией, которые конкурируют, в сущности, с самой SAP. Другая — пьезоэлектрические источники Мартына Нунупарова. Электричество без батареек.

Про Нунупарова мы не говорим: я слишком хорошо знаю эту компанию. «Электричество без батареек» Нунупарова — один из победителей Конкурса русских инноваций, который уже шестой год проводит наш журнал, обладатель Гран-при 2005 года. Однако высказываю сомнения, попадает ли в рынок Netapps.

— Да, — подводит итог Марк Тулуз, — грань между инновациями и воспроизведением очень тонка. В год мы финансируем примерно пять компаний, а перебираем полторы тысячи.

Методика перебора компаний в Mangrove поставлена на поток. Всего существует четыре фазы отсева. Фонд инвестирует только в компании, которые занимаются интернетом, программированием или медийным бизнесом. Давид Вароквир уточняет: «медийный» не означает, что фонд может инвестировать в чисто контентный проект — «какой-то код всегда должен присутствовать». Таким образом, на входе поступает 1 500 софтверных и интернет-компаний.

— Первой фазой, — объясняет Тулуз, — для нас является прочтение резюме проекта. Executive summary — это короткое общее описание, на одну или несколько страниц, где изложены все ключевые факты. Больше мы не читаем. Обычно 70 процентов проектов на этом и пролетают. Чтобы проект заинтересовал фонд, необходимо, чтобы его выбрал из общей кучи один из партнеров.

Всего в Mangrove работают семь партнеров. Если у проекта появляется спонсор в лице одного из них, вторая фаза отсева — это внутреннее обсуждение. Партнер, который решил, что изложенная в резюме идея заслуживает поддержки, должен «продать» свой энтузиазм другому партнеру. После внутренних дискуссий процент отсева поднимается до 90% — две из трех компаний пролетают, после того как после обсуждения партнера-спонсора переубедят.