«Самое «пожарное» и наиболее очевидное решение — поставить размер премий бэк-офиса в прямую зависимость от результатов выполнения планов продаж торговыми подразделениями. Обязательно внести этот параметр и в систему показателей, по которым оцениваются (а соответственно, и премируются) руководители подразделений бэк-офиса. И депремировать за жалобы от торговых подразделений. Вторая возможная мера — разработать и принять стандарты обслуживания, регламентирующие, в какие сроки и каким образом сотрудники бэк-офиса должны реагировать на поступающую к ним информацию. В целом вопрос следует решать системно, постепенно меняя менталитет людей. Ведь лояльность сотрудников воспитывается годами. Здесь может помочь внедрение клиенториентированного подхода в организационной культуре компании для всех подразделений. У бэк-офиса есть внутренний клиент — торговые подразделения. Получение рекламации от них — это существенная ошибка, и люди должны понимать, что это не одобряется. Далеко не всегда сотрудник бэк-офиса совершает пступки, ведущие к потере клиента, из вредности или безразличия. Он просто может не понимать, каким образом его работа влияет на продажи. И задача руководителей подразделений — разъяснить подчиненным связь их функций с процессами продаж. Но, если главный бухгалтер и руководитель отдела продаж не могут договориться, кто из них ради кого существует и кто кого должен обслуживать, эффективного взаимодействия не получится».

«Первые попытки справиться с проблемой обычно выражаются внедрением двух достаточно стандартных решений: описанием целей (миссии, истории, мифов компании) и формированием фонда премирования по итогам работы компании в целом. Результаты работы компаний, использовавших похожие методы, показали, что внедрение стандартных подходов не приводит к значительному увеличению качества работы сотрудников. Но определенные улучшения все же есть. Благодаря появлению истории и миссии, в некоторых компаниях снижается текучесть кадров. Введение премии, зависящей от результатов компании в целом, способствует устойчивому перекрестному интересу к работе соседних подразделений. Однако центральная задача — повышение личной эффективности сотрудника — при этом никак не решается. Во-первых, необходимо, чтобы каждому была очевидна связь между его личными задачами и задачами бизнеса в целом. Во-вторых, введение системы контроля результатов позволит подчеркнуть, что компания ценит желание сотрудника работать на результат. В Verysell механизм формирования и поддержки эффективной системы самоуправления сложился исторически. Так, у нас нет случайных людей (секретари, сотрудники АХО), работающих с оформлением клиентских заказов. Этим занимаются либо менеджеры, либо их ассистенты».