В течение 2006 года российские банки открыли более 40 филиалов в регионах. Одной из главных проблем регионального развития является привлечение квалифицированного персонала и соответствие его единым корпоративным стандартам.

Председатель правления Первого республиканского банка Юрий Прыгаев, по праву считающийся одним из лучших отечественных специалистов по строительству региональных банковских сетей, знает об этом не понаслышке. О планах дальнейшего регионального развития банка и принципах кадровой политики читайте в его интервью.

— Юрий, каковы планы банка по развитию региональной сети?

— Программу регионального развития мы приняли в ноябре 2006 года. Еще раньше, в сентябре, в банке произошла смена менеджмента, к работе приступила мною созданная команда, имеющая богатый опыт строительства региональной сети. Мы специализируемся на данном направлении развития банковского бизнеса уже более десяти лет и можем похвастаться созданием региональных сетей не одного крупного известного российского банка. Поэтому все, что касается региональной экспансии, знаем «от и до». Сегодня в наших планах открытие восьми региональных отделений. Фактически уже созданы филиалы в Самаре, Липецке, Екатеринбурге, Ярославле, Санкт-Петербурге. На очереди — Воронеж, Нижний Новгород и Ростов.

— Открытие отделения в каждом новом регионе начинается с поиска управляющего?

— В принципе, да. Хотя «нулевой этап» — поиск помещения. А самыми первыми на работу принимают обычно хозяйственников, которые занимаются его ремонтом и оборудованием, и лишь потом приглашается глава отделения. Это, пожалуй, самый ответственный момент. От личности управляющего во многом зависит успех бизнеса банка в данном регионе. И дело здесь не только в профессионализме. Теоретически можно прислать профессионала-москвича. Кстати, московские специалисты с большей охотой, чем несколько лет назад, принимают подобные предложения. Привлекают и новый опыт, и перспективы самостоятельной работы, и расширение контактов и т.д. Но мы предпочли выстраивать кадровую политику, опираясь на местных профессионалов. Для работы в регионе все-таки необходим свой человек, хорошо ориентирующийся в здешних реалиях, а также известный в местных деловых кругах. Москвичу придется долго привыкать к особенностям регионального менталитета и деловых отношений. С одной стороны, начинать банковский бизнес в провинциальном городе проще, чем в Москве. Все меньше, все всех знают. Круг потенциальных клиентов-бизнесменов значительно компактнее. Однако в этом же и проблема — в замкнутый круг сложнее войти. Чужака могут не принять. Поэтому управляющих региональными отделениями мы берем только из местных специалистов.

— И как вы их ищете?

— Конечно, основной способ привлечения — рекомендация. Мы обращаемся с запросом в местные администрации или отделения Центрального банка. Кого-то находим благодаря личным связям: все-таки у нас большой опыт работы на региональных рынках. А при необходимости прибегаем к услугам хедхантеров. Одним из главных критериев отбора потенциального кандидата является его готовность принять единые стандарты работы, определяемые центральным офисом, и, соответственно, внедрить их в своем отделении.

— А остальной персонал?

— Всех прочих сотрудников набирает новый глава отделения. Вообще, сейчас с поиском персонала в регионах дело обстоит значительно проще, чем, допустим, лет десять назад. За эти годы созданы местные банки, открыты филиалы московских банков. Соответственно, сложился и определенный рынок труда банковских специалистов; очень много людей с неплохим опытом работы… При этом мы охотно берем вчерашних выпускников и даже старшекурсников экономических факультетов местных вузов. С одной стороны, учить стажера дороже, чем брать готового специалиста, но с точки зрения дальнейших перспектив это целесообразнее. Человек изначально «растет» на наших корпоративных стандартах, его не нужно переучивать. Не секрет, что и лояльность взятых с «нуля» работников значительно выше.

— После того как штат укомплектован, проводится какое-то внутрифирменное обучение?

— Да, обязательно. Главный бухгалтер, сотрудники службы внутреннего контроля и аудита, кредитного отдела, IT-специалисты приезжают на семинары в Москву. А все остальные проходят обучение дистанционно. В центральном офисе для этого выделен специальный сервер. В удаленном доступе, в онлайне, все сотрудники региональных отделений получают необходимые знания, а потом таким же образом сдают экзамен. Кроме того, сразу после открытия филиала из центрального офиса дня на три приезжает группа специалистов из разных отделов, чтобы провести семинары на месте. Дальнейшее обучение проходит уже в процессе работы. Это и короткие стажировки в Москве, и продолжение дистанционного обучения. Система обучения и контроля знаний (экзаменов) в удаленном доступе — наша собственная разработка. Учить таким образом весьма эффективно и при этом значительно дешевле, чем отрывать людей от работы и гонять в Москву. Сейчас вслед за формированием региональной сети мы создаем и подразделение по региональному управлению кадрами и кадровому аудиту. В нашем банке принят так называемый Кодекс корпоративного поведения сотрудника, другие регламентирующие документы. Все это, естественно, будет внедряться и в местных отделениях.

— Во многих компаниях сейчас разрабатываются программы карьерного роста, особенно для молодых специалистов. Ваш банк предлагает что-то подобное?

— На сегодняшний день такая программа действует в Москве, но будет распространена и на региональные отделения. Мы постоянно ищем людей с горящими глазами, желающих расти и обладающих необходимым потенциалом. Таких сотрудников мы всячески поощряем и продвигаем. Одна из важнейших задач кадровой политики банка — способствовать профессиональному и карьерному развитию персонала. И люди об этом знают. Например, недавно в Москве мы выделили группу операционисток, которые обучают вновь принятых сотрудников. В дальнейшем при открытии новых офисов в Москве (это другое направление нашей программы расширения сети) из этой группы назначаются начальники операционных отделов. В крупных городах со временем мы также собираемся расширять сеть дополнительных офисов, соответственно, руководителей новых подразделений будем набирать из числа уже имеющихся специалистов. На самом деле главное в отношениях с работниками — максимально честно выполнять взятые на себя обязательства и данные обещания. Создать четкую систему оплаты и поощрения, вовремя и сполна выплачивая положенное вознаграждение. Можно хоть каждую неделю вывозить сотрудников на корпоративные пикники, но, если руководство не выполняет своих обязательств, ни о каком корпоративном духе речи идти не может.